第ⅲ篇__组织篇.pptVIP

部 门 部门(Department)是指组织中的主管人员为完成规定的任务有权管辖的一个特定的领域。 这个特定的领域在不同的组织中可以有不同的叫法，企业称为分公司、部、处、车间等；军队称为师、团、营、连；政府机关则称为部、局、处、科等。 部门化 部门化(Departmentation)是将组织中的活动按照一定的逻辑安排，划分为若干个管理单位。 部门化是形成组织结构的重要环节，常见的部门化类型主要有：职能部门化、产品部门化、过程部门化、区域部门化、顾客部门化等。采用何种部门化或若干种部门化的组合往往取决于各种类型利弊的权衡。高层管理部门的经验和判断在这类决定中起很大作用。 战略 不同战略--不同活动--不同的职务与机构 战略重点--活动重点--机构间关系 一般来说，技术越是常规，组织结构就越标准化。管理当局应当以一种机械式结构与常规技术相配合；另一方面，越是非常规的技术，结构就越应该是有机式的。 环境 对职务和部门设计的影响 对各部门间关系的影响 一、简单结构(Simple Structure) 二、组织发展的技术 包括敏感性训练、调查反馈、过程咨询、团队建设、组织发展和组织再造工程（主要涉及三个关键因素：找出组织的独特优势；评估核心的生产过程；进行横向组织设计）等。 课堂案例分析：李先生是一家服装制造公司的创始人和执行总裁。他成立了自己的公司，并在五年的时间里，使之由一家一个人经营的小企业发展成一家拥有60名职工，年生产额达到3000万元的公司。 尽管企业的规模和盈利水平都发生了变化，但李先生的管理并没有发生太大的变化。他埋头于企业的日常事务的处理中，总是犹豫不决是否要由其下属人员完成某些重要任务。当他到国外进行采购而不在公司的时候，公司就会停步不前。他坚持认为自己是最了解公司的人，自己有知识和技能制定有关企业利益的所有决策。 李先生制定企业的所有计划，组织各种活动，招募员工，指挥员工的活动，解决员工遇到的问题，解决与人事有关的问题。他知道他的全部员工的名字，他的办公室是随时向员工开放的。 企业的成长期间，李先生已不能抽出时间去制定新的策略以应付所发生的变化。员工发现当他们碰到非常重要的难题时，很难找到李先生，企业中员工的士气达到了最低点。 随着问题的增多，压力增大，李先生正在考虑卖掉他的公司。他觉得公司给自己带来了很大的麻烦，公司使他丧失了健康和心理的平静。 问题：①你如何评价李先生的处境？ ②如你接管了李的公司，会采取那些措施对公司加以整改? 参考答案要点： （1）李先生陷入困境的根本原因是环境发生变化，没有对组织结构进行变革。 （2）主要的应对措施，建立以直线职能制为主的组织结构。 二、职能型结构(Functional Structure) 杜邦公司奠定了现代工业的多部门职能式结构的雏形。职能型结构是一种将相似或相关职业的专家们组合在一起的组织设计，它是将职能部门化的方法应用到整个组织范围而设计出来的（见下图）。 总经理 制造部 营销部 人事部 财务部 职能型结构的特点 通过职务专门化，制定非常正规的制度和规则；以职能部门划分工作任务；实行集权式决策，管理幅度窄；通过指挥链进行经营决策，来维持日常的组织运营顺利进行。 职能型结构的优点 它从专业化中取得优势。将同类专家配置在同一个职能部门，能够实现规模经济，减少人员和设备的重复配置，以及通过给员工提供与同行们说同一种语言的机会而使他们感到舒适和满足。而且，这种结构形式对中底层的管理人员要求较低，因此可以节约成本。实行标准化操作和高度正规化经营在某种成度上使管理人员处理问题较容易,使决策可以集权化。 职能型结构的缺点 组织中常常会因为追求职能目标而看不到全局的最佳利益，没有一项职能对最终结果负全部职责（铁路警察，各管一段）。由于不同职能间利益、视野和相互隔离，各自强调自己的重要性，导致各职能部门之间不断发生冲突。因此，只有高层管理者担当起协调角色（隧道视野） 。 由于职能专门化，职能部门经理们看到的只是整个组织的一个狭窄的局部，不能给管理者带来关于整个组织活动的广阔视野，不利于培养未来的高层管理者。 鉴于职能型结构的上述优点和缺陷，它特别适合外部环境比较稳定、采用常规技术、规模不大的组织。 职能型结构应用到企业管理中有两种形式（见图）： 厂长 科室 科室 车间主任 车间主任 车间主任 职能组 职能组 班组长 班组长 班组长 职 能 制 结 构 厂长 班组 职能小组 班组 班组 职能科室 职能科室 车间主任 车间主任 车间主任 职能小组 直线职能制结构