二十年公司,表面的胜利.docVIP

二十年公司：表面的胜利 　　到现在为止，似乎还没有哪一家著名的中国公司打算为创业二十周年举办大型的庆祝活动，这实在是一个十分罕见的现象，因为我们向来有喜欢“庆生”的传统。更何况，这是一些如此具有象征意义的名字：海尔、联想、万科、四通、科龙、健力宝，如果可以，我还愿意再加上牟其中的南德。 　　对人生来说，二十年是一代人的时间。对于商业研究者来说，二十年是一个具有指标意义的年份，1982年，年轻的麦肯锡顾问汤姆·彼得斯与罗伯特·沃特曼发表了改变当代管理潮流的《追求卓越》，而其研究方法便是以二十年间成长性最好的43家美国企业作为基本分析样本从而归结出了卓越公司的八大属性。今天对于中国的研究者来说，似乎没有什么选择的余地，因为存活二十年本身就已经是最具说服力的成功指数了。 　　今天，我们所能做的是，站在这个标志性的年份里，以更为严苛和理性的态度去观察这些企业的成功和未来。 　　明星公司：寻找雾中的航标　　 　　那些著名的二十年公司身陷在成长的突围期，成长路径的惯性让这些一度十分成功而自负的公司开始陷入集体徘徊 　　1984年的柳传志与2004年的杨元庆有什么相同的地方﹖ 　　巧合的是，这一年他们都年届40踏在了“人到中年”的门槛上。40岁的柳传志一无所有，刚刚开始激情创业。而40岁的杨元庆则坐拥数十亿元资产，却面临人生最严峻的挑战。 　　从今年3月到现在，“联想裁员”差不多是最热门的话题之一。2000年，为了实施专业化策略，柳传志将联想分拆，杨元庆从柳传志手中接过联想令旗时，没有人不称道柳的用心。杨元庆说要把联想“转型”为“高科技的、服务的、国际化的”联想，三年后实现600亿元的销售规模。三年很快过去了，尽管联想的业绩还是全行业最好的，可是在战略上它似乎已经放弃了“高科技的、服务的、国际化的”的提法，在转了一大圈之后重回ＰＣ业务。今天，杨元庆的联想与郭为的神州数码重归到几乎重复的产业版图上，联想的未来充满变数。 　　作为中国企业另一面旗帜，海尔从一开始就被一股质疑的气氛所环绕着。随着海尔开始进入“第三个发展阶段”，开始实施国际化战略，这种质疑便变得越来越浓烈，直到今天，它的海外市场贡献率依然不甚理想，敏于思考的张瑞敏仍在“雾中行走”。两年前，《商业周刊》曾撰文对海尔的国际化战略和财务状况提出了善意的疑问，国内一家知名商业月刊的主编曾以一个解嘲式的标题替张解围——“难道张瑞敏会比我们傻？” 　　用无微不至的消费者服务来提升竞争力，是海尔制胜的法宝，应该说这是产品同质化时代很有效的竞争手段，特别是对品牌亲和力的提高很有益处，然而同时必须看到的是，服务是一把双刃剑，它意味着竞争力的提高，也意味着营销成本的提高，在当代市场竞争中，惟有通过服务产生增值效益或者全力降低服务硬性成本的做法才可能取得理想的效果，和美国西南航空的经验正在于此，而在这一方面，海尔的努力似乎才刚刚开始。 　　环顾其余那些著名的二十年公司，也与海尔和联想一样，都身陷在一个成长的突围期，成长路径的惯性让这些一度十分成功而自负的公司开始陷入集体徘徊。段永基的四通在十年彷徨之后，突然大船调头冲进了“保健品险滩”，十多亿元收购史玉柱的脑白金会给四通带来什么实在令人好奇。科龙和健力宝已是江山易主，满目皆非，顾雏军横向收购打造“制冷成本防线”的战略颇有点当年倪润峰囤积彩电显像管的气派，而从来没有中心城市营销经验的健力宝团队想靠“第五季”一举冲滩的前景似乎也不太光明。 　　与上述企业的沉重相比，早在两年多前便度过了二十年创业纪念的ＴＣＬ似乎更让人充满期待。2001年9月，李东生在ＴＣＬ创业二十周年的庆祝会上，总结了ＴＣＬ与跨国公司相比的四大差距：一是综合经济实力不够强；二是产品研发能力有待提高；三是团队职业化水平不够；四是国际化经营能力有待加强。　 　　事实上ＴＣＬ的四个差距几乎可以为所有二十年中国公司所借用。近年以来，李东生展现长袖善舞的竞合能力与众多跨国公司谋求合作，在他的合作者名单中出现了一连串的世界500强公司：它曾与飞利浦、松下相继达成担当第三方渠道经销商的协议，它收购施耐德的彩电和阿尔卡特的手机业务，它与汤姆逊合资重组，它先后引入东芝、住友、南太、奇胜、Ｐｅｎｔｅｌ和软银为战略投资者。而李东生这一连串令人眼花缭乱的洗牌，其所有的企图仅仅在于：以庞大的营销网络和制造规模为前提，绕开核心技术开发这一盲点，实现资源的整合。这种空心化的产业战略到底能走多远，是一个充满多重可能的悬念。 　　美国管理学家阿·德赫斯在《有生命的公司》一书中透露过一个事实：在过去的二十年里，《财富》杂志评选出的全球500强企业，平均寿命还不到50年，而那些存活下来的幸运者中，至少有45％每十年会遭遇一次毁灭性的打击。 　　我们还不能判断，海尔、联想以及ＴＣＬ等公司的此次转