任真年绩效管理文章.docVIP

全面绩效管理 任真年 一、全面绩效管理的认识 （一）全面绩效管理(Total Performance Management)概念 对现今的医院来讲，面对外部竞争和不确定性的经营环境，医院的高层或者说院长越来越感受到经营面临的压力，依据医院内外部现状采取医疗战略调整、业务转型、专科建设、组织重构、流程再造等措施，领导高层忙得不亦乐乎，而身处医院中低层的员工却我自巍然不动，从而使这些变革措施难以达到预期的效果。那么，医院应该通过什么方式来传达这种至上而下的经营压力、转型和变革，促进医院不断发展，使医院各个层级都能行动起来，感受医院经营和自身工作的关系，积极投入到实际工作，而不是事不关己、隔岸观火？那就是医院全面绩效管理。在谈医院全面绩效管理之前，我们先看看现有绩效管理，现有绩效管理注重于临床科室、护理、医技科室的员工层面的绩效计划、实施、辅导和考核，较少与医院职能部门、后勤组织的绩效进行关联，以致产生员工绩效不错，而医院经营目标没有达成；或者医院业务已经调整了，而员工的工作目标、方式还在按照老程序进行。即便是和医院组织绩效关联，也缺少对医院战略目标的一致性理解和有效分解，在执行过程未进行有效计测和监控，难以根据营运绩效和环境变化进行适当修正或调整。如图1—7所示。 （二）全面绩效管理体系 理想的绩效管理应该是能有效落实战略目标，增加战略执行力，让员工清楚感受到自身工作与医院发展的关系，在战略和员工之间建立起明确的目标等级链，并且绩效考核与管理能够覆盖医院的整个工作，不再是单纯的临床绩效考核与管理。一方面通过员工绩效的执行和辅导来增强组织的绩效实现，同时通过监测重要绩效指标的变化，及时修正和调整经营目标或采取相应的经营管理措施，使医院的经营管理处于适当控制状态，确保经营目标的实现。而全面绩效管理就是基于上述思路提出的，旨在能有效的从上至下传递医院经营管理目标，使医院内部各层级员工清楚个人业绩对医院目标实现的关系，对经营过程进行有效监测与控制，实时的进行相关改进和调整，确保医院经营目标的实现。为了对全面绩效管理的理解，我们建立了一套完整的绩效考核与管理方案，提供一种有利于思考的范式，帮助医院全面绩效管理体系的建立。建立员工绩效和医院战略成功的联系，有利于将高不可攀的战略目标落实到员工日常绩效管理之中，定期评价和面谈，强化医院员工绩效改进理念。 全面绩效管理的概念 二、全面绩效管理的特点 全面绩效管理不是单纯地制订绩效计划、实施和考核，更在于通过绩效执行的监控，使医院战略有效落实和为医院提供经营风险预警，主要由三个管理特点来实现，首先是通过医院目标和关键成功因素的理解，建立基于以科室为单元或部门的组织绩效管理循环；其次是通过将以科室为单元或部门目标的进一步分解落实，建立员工绩效目标、计划、辅导和考核循环；第三是连接以科室为单元或部门、员工的绩效计测和监控循环，通过对绩效实施过程的关键指标数据建立数据库，进行比较分析，即进行经营风险预警和提示。 三、全面绩效管理的意义 管理大师彼得.徳鲁克说过：“经济绩效是企业管理的首要职能，在制定任何决策、采取任何行动时，管理层必须把经济绩效放在首位。” 全面绩效管理就是以提升医院的绩效为目标，将战略规划与实施、组织管理、人力资源管理、生产运营等系统重新设计和整合，从而达到构建现代医院的核心竞争能力，从根本上提升医院绩效的目的。 全面绩效管理是一项系统工程。所谓“系统”，就是一组互相依赖的组成部分，通过共同运作以达到该系统的目标。管理者的职责，就在于指导所有部门朝向系统的目标努力。全面绩效管理的着眼点在于医院的整个管理系统，“在医院出现的各种问题中，员工只须对15%的问题负责，另外85%归咎于系统（管理阶层的责任）”（管理大师戴明）。所以说，全面绩效管理系统的好坏直接影响员工的行为，进而导致绩效的优劣。 全面绩效管理的意义。加拿大多伦多大学的一位学者风趣地把绩效管理比做汽车座位上的安全带——大家都认为很有必要，但都不喜欢去使用它。绩效管理的意义，概要而言有如下几点。 （一）绩效管理的目的是提高组织或者团队的绩效 在绩效管理的过程中，我们的目的是达到最佳绩效，这样就必须有员工的参与，员工的参与管理，他通过参与设定自己的工作目标而具有自我实现的感觉；组织目标的统一，通过自上而下的分解目标，可以避免团队与员工目标偏离组织目标；一年中要及时多次的评估与奖惩员工绩效，实现组织对目标的监控实施，保证工作目标的按时完成。 （二）绩效管理提供了一个规范而简洁的沟通平台  医院全面绩效管理的循环 绩效管理改变了以往纯粹的自上而下发布命令和检查成果的做法，要求管理者与被管理者双方定期就其工作行为与结果进行沟通、评判、反馈、辅导，管理者要对被管理者的职业能力进行培训、开发，对其职业发展进行辅导与激励，客观上为管理