项目组的基本规定.docVIP

PAGE PAGE 8 项目组管理的基本规定 项目组的成立 公司业务拓展人员将有关业务信息及时告知公司管理层业务主管，组织有关人员组成项目预备小组进行相应前期市场调查，指定专人与潜在客户进行前期洽谈（含公司提交正式的项目建议书），直至与客户达成最终明确的合作意向。 公司分管领导或由公司授权的其他人员与客户签订合作合同或协议。 创作中心根据合同或协议，综合考量人力资源，正式成立该全案策划、销售代理服务项目的项目组，通过公平竞争或其他方式确定项目推进人（项目负责人、项目经理），并由公司指定或项目推进人（项目负责人、项目经理）选聘小组其他成员组成项目组，报公司各部门备案。 4、项目组成立后，项目经理应与公司签订项目责任书。 项目组的结构 公司所有的全案策划、销售代理类业务，无论大小，均实行项目制。各项目的服务进程管理和生产进程管理分别由公司总监或专人负责总控。各项目的“阶段性产品”质量，由项目推进人（项目负责人、项目经理）负责。 为使总监的“质量总控”工作能通过抓大放小，达到有序高效，所有向客户提交的作品，都须经公司总监或创作负责人进行终审，策划负责人负责策划文本、广告文案的审定；设计负责人负责设计作品的审定。三负责人对所负责的各类创作进行严格的分级把关，以确保公司的产品质量、服务质量和效益。 每个项目组根据业务内容的不同而配设不同的专业人员，每个项目组的岗位及工作的权重系数可以因项目作适当调整，但任何一个项目组都必须设立项目推进人（通常由项目组成员担任）作为项目日常运作的牵头人、责任人。 项目组的管理 项目组的管理以公司各项管理制度为前提。 项目组的成员在行政编制中分属于客户部、创作中心，各人在行政管理及行政考核上分属于自己归口的部门。部门经理为该部门的行政和专业主管。 自公司正式成立某项目组的当日起，项目推进人就负有及时、优质地推进项目（各阶段）发展的责任，同时，也拥有对项目组成员进行工作安排、评估和撤换的权力（仅适用本项目）。 项目组的流程 项目会议 项目会议是每个项目组进行分工化合作（或合作性分工）、共同推进项目的基本形式。项目会议牵头人为项目推进人，必要时可召集公司其他相关人员参加项目会。 项目组全体成员通过项目会议共同研究并形成项目推进计划（总计划或阶段计划）和项目实施策略。（注：项目阶段计划原则上以月为计划单位）。 在项目整个进程中，项目推进人均有权力和义务根据客户和项目组成员（含推进人本人）的需求和建议，组织召开正式或非正式的、公司内部或合作双方的项目会议。 每周计划和小结 根据项目总计划或阶段计划，项目组每周五下午制定下周工作计划。每周工作计划按“原子化分解”原则，细分到本周内的每一日和本组内的每一人。 项目组每周五必须在制定下周计划之前，对本周工作进行小结，总结经验和不足，同时进行查漏补缺和纠偏工作。 每周计划和小结责任人为项目推进人。 工作跟踪 创作中心文秘根据各项目组每周计划，进行下单、跟踪（每日）、收单、终校、外发、反馈、存档等日常追踪、核对、记录和管理工作。 工作跟踪主要责任人为创作中心文秘。此外，各项目推进人、总监、中心经理、策划、设计负责人也进行跟踪与督促。 每周五傍晚，总监、客户执行、创作中心经理、策划、设计负责人和创作中心文秘举行“创作中心周工作会议”，对各项目的本周工作进行评估小结，对各项目下周工作进行审议。 （附件一：“项目管理”表格1～18） 五、项目组的评估（考核） 1、在项目推进的过程中，项目推进人每月须结合创作中心文秘的评估建议和总监的意见，对项目组成员进行配合度、积极性、责任心、应急力等方面的敬业状态评估。 在项目推进的过程中，创作中心每月须以书面形式获得各项目客户对公司本月服务的满意度评估（分类评级）。 项目结束后（或大项目的特定阶段完成后），公司考核小组或考核负责人会同总监、公司顾问团队，综合考量客户满意度、返稿率和专业水平（以总监和公司顾问团队的倾向为基本标准），对项目成果进行业务水平的分类等级评比。 （附件二：“项目评估”表格1～4） 六、项目组的激励（奖惩） 1、项目奖金： 在项目组成立时明确该项目实际可结算的全案策划费或销售代理佣金，在上述款项到帐后根据项目小组奖励办法由项目组负责人做出分配建议报公司审核后由公司财务于每月30日发放应发项目奖金60%，余40%在年终时根据公司的项目小组奖励规定，创作中心根据每人所承担工作的类型、比重，对项目成员进行工作权重分析，并依据本项目的实际到款和每个人的工作权重比例及表现，进行项目小组奖金分配。 技能奖惩 由总监或公司考核小组每两个月对项目专业人员进行适当的专业技能奖励与处罚。对“双月专业评稿”中的突出“好稿”和“次稿”，以“嘉奖”和“警示”形式作特别奖励和处罚。 敬业奖惩 根据总监的建议，公司每双月对创作中心该阶