国际酒业巨头发展实践(案例分析)-权威论证.pptVIP

保乐力加运营管理的特点 组织管理 集团采用分权式组织管理模式，总部专注整体发展战略与规划，制定集团统一的质量安全管理规规范等宏观问题。 总部将前线决策权下放给下属机构，允许各区域机构根据当地具体情况自行作出决策。 所有分支机构均作为利润中心来管理，从而加强了组织结构的活力和员工的主动性。 品牌管理 集团将众多品牌划分成三个级别，包括国际战略品牌、其它跨地区品牌和本土品牌。其中国际战略品牌作为集团的核心业务，在所有各级分支机构中均享有优先权。 总部将品牌的生产和市场权力下放到各品牌持有公司，同时也不插手干预品牌的营销。 各品牌持有公司负责品牌的生产，并制定品牌全球市场推广策略或地区市场推广策略。 市场运作 各子品牌没有“保乐力加”集团标志，而是突出各自品牌的文化底蕴，让品牌自己说话。 各品牌之间保持相对独立性，即使是同一酒种的不同品牌，也不会采用相同的市场宣传策略，而是突出品牌的个性化。 将国际品牌与地区的文化特点相结合，制定出吸引地区目标消费群体的市场策略，从而更为贴近各地区的消费者。 销售渠道 在国际所有主要市场上建立自己的销售机构，同时也通过收购或合作等方式利用现有销售渠道。 各地分销机构与品牌持有公司合作，负责执行国际战略品牌本地的市场策略以及产品分销。 作为集团国际战略品牌的补充，各地分销机构同时也着重发展跨地区优势品牌以及本土优势品牌。 保乐力加品牌运营模式 保乐力加的案例启示 以并购获发展 企业发展初期，先将单一/少量产品销售规模做大，企业作强 在企业发展到一定规模后，开始以合并、收购等方式将其它知名品牌并入企业名下，并同时获得了相应的销售渠道和市场，以这种方式企业得以快速发展，成为销量排名第三的国际烈酒企业。 战略管控型组织管理模式 总部将集团的战略发展、核心业务/品牌、公共关系等宏观问题作为主要工作内容 将战略规划的实施、各品牌各区域市场的运营交付各相关分支机构全权负责 通过事业部以及利润中心形式使各管理层面有机结合 品牌分权策略 以充分挖掘各品牌文化内涵、 并调动员工积极性和创造力为目的，集团将旗下品牌划分为国际、跨地区和本土品牌三个层面，同时各个子品牌被赋予了高度自治权力 将国际战略品牌作为集团核心品牌，成为集团上下的重点产品 不设立集团的统一品牌或商标 全球烈酒现状 DIAGEO集团 保乐力加集团 百加得公司 人头马集团 案例分析总结 目录 经营状况 2004年百加得公司实现销售额33亿美元（约合274亿元人民币），同比增长6.5%，销量25万吨。 每年用于广告的投入占公司销售的8%以上。 按销售额计算，2004年公司在国际烈酒业中排名第四位。 主要产品 主导产品：百加得酒（Bacardi）朗姆酒，是世界最大的烈酒品牌，在美国庞大的烈酒市场中占据了近50%的份额。2004年实现销量17.7万吨，居世界烈酒销量第一位，但近年来受到伏特加酒的冲击较大。 其它烈酒产品：世界上最大的苦艾酒马提尼（Martini and Rossi)、美国销售最好混合苏格兰威士忌Dewar’s ，世界销量第四的龙舌兰酒等。 其它产品：预调酒饮品冰锐（Bacardi Breezer)，5%的酒精含量，三种口味。 公司简介 百加得公司是一家私人控股公司，经历了140年的发展，目前公司仍掌握在创始人家族600余后裔手中，并保持着较强的神秘性；员工总数约6000人。 公司组织结构 总部 生产/灌装厂 地区销售分公司 百慕大 波多黎各 巴哈马 西班牙 墨西哥 … 共计9处 北美洲 加勒比 南美洲 欧洲 亚洲 … 市场部 公司发展历程 起步与发展阶段：单一产品完成世界市场布局 1862年，百加得先生在古巴成立了私人酿酒公司，摒弃了传统朗姆酒制造方法粗糙而味道强烈刺激等缺点，成功地制成了除去杂质、柔和、无色、清淡的百加得朗姆酒。处于市场销售和关税壁垒等方面的考虑，公司开始在世界重点地区建立生产厂和灌装厂，也是古巴第一家国际化企业。1960年发生古巴革命，公司所有者移民巴哈马，保住了品牌和世界各地的公司财产，公司总部迁至英属百慕大。 成熟阶段：将单一产品作成世界第一烈酒品牌 公司将百加得朗姆酒确立为核心产品，继续精心经营，终于在1979年将产品培育成世界第一品牌，并一直保持着第一的地位，直到今天。 扩张阶段：在确保核心品牌的同时，通过并购运作丰富了产品线 从1993年至2002年，公司进行了一些并购活动，收购了几个国际知名品牌，例如意大利著名品牌马提尼（Martini）苦艾酒、美国著名品牌Dewar’s威士忌等，目前拥有250多个品牌和产品，但百加得朗姆酒一直是公司的战略核心。公司也有上市计划，但因不能获得全体