企业战略管理公司级战略.ppt

6.3.4培育矩阵图 核心业务是总部可以帮助提升业务价值并不会应为不理解而损害价值的业务，应该作为核心 压舱业务是总部清楚理解但是资源能力并不具有帮助提升能力的业务。总部应该减少干预，增加其独立性，减少其承担官僚主义的成本 陷阱业务是表面具有吸引力，因为总部具有提升其价值的能力，但因为总部并不了解业务成功的关键所在，总部的关注可能带来的是价值摧毁。 如果价值陷阱业务可以发展成为核心业务，可以发展成为战略业务——需要调整总部的技能与资源 异型业务明显不适合，需要进行有效剥离 总部提升价值的挑战 如果总部给业务单位带来的价值增长仅仅是与政府部门打交道，则应该尽可能压缩成本，避免机构臃肿； 由于市场的不确定性程度愈来愈高，越来越多的跨国公司都将战略决策的责任推向了市场，希望业务单位结合本身特定的能力，制定相应的竞争战略，总部主要发挥着促进作用。 如果总部确实希望可以对业务单位的战略产生作用 ，必须确定总部所具有的战略技能能够与业务单位取得竞争优势所需要的帮助吻合——所以，应该将业务单位的数量、业务范围控制在一定范围之内，或者保证各种业务在技术、产品、能力或者市场方面具有相同点 6.3.5关联度矩阵 协调效应的来源基于如下两个条件： 其一：业务之间具有关联性， 其二：总部可以管理程度高 总部可以识别业务之间的关联性，并且可以管理互动关系，使得各业务之间的资源、能力和核心竞争力得到传递——业务种类数量不能多，总部理解 各业务单位之间愿意相互学习； 技能转换与相互学习的成本需要小于增加的收益 关联度矩阵 总部需要具有识别能力和管理能力（核心业务） 避免花费不必要的精力来管理并不存在协调效应（干扰） 避免虽然识别出具有协同效应的价值空间，但是因为管理成本高而得不偿失（陷阱业务） 既没有关联性，也难于管理的业务显然是应该剔除的！（异型业务） 干扰 核心业务 价值陷阱 异型 低 高 高 低 业务单位的关联程度 可管理程度 6.3.6组合管理的发展趋势 目前管理思潮中的趋势是从强调组合的平衡和吸引力逐步转向强调组合的适宜度标准—— 总部面临的挑战是如何有效地使业务组合的总价值大于各个单位的价值之和，来源于各业务之间是否适宜协同，或者总部与成员企业之间是否能够协同！ 一些集团已经开始剥离一些不相关的业务，金融市场的发展也为这种业务的回归提供了便利 6.4多元化程度 公司总部发挥作用的方式对公司多元化程度将产生重要的影响。 作为重组者或者组合管理者的总部，因为对业务单位的日常运作并不过多的干预，因而可能在业务组合中包括众多的差异较大的业务 作为协同效应管理者与能力培育者，总部需要对业务单位的业务具有清楚的了解，并能够提供相应的业务指导，因而业务组合将在一个相对集中的领域 运输 零部件供应 制造型企业 运输 零部件制造 机械设备供应 机械设备制造 原材料供应 原材料制造 融资 产品流程研究设计 营销信息 维修和服务 分销渠道 副产品 竞争性产品 互补性产品 一家制造型企业的相关多元化选择 前向一体化 后向一体化 横向一体化 6.4.1相关多元化 业务超出组织现有的产品与市场，但仍在一个价值体系中或者行业内运营的发展战略 具体形式包括 纵向多元化 横向多元化 纵向一体化 纵向：基于产业链上下游的延伸。 前向一体化——延伸到产业链后面的环节，制造企业进入流通领域 后向一体化——向产业链的上游延伸，制造企业进入原材料供应领域 纵向一体化的最重要的逻辑在于减少交易成本，防止机会主义行为 横向一体化 横向一体化——将公司的活动延伸到现有业务竞争或者互补的领域的活动中。 业务拓展的逻辑是可能将现有的核心竞争力延伸到相近的业务领域范畴。或者可以共享一些服务，有效提高讨价还价能力 相关多元化的部分原因 控制供应链 数量 质量 价格 茶叶制造商开发茶园，保证茶园连续供应； 汽车整车厂进入零部件生产； 内部价格可以控制，避免机会主义行为 控制市场 制造商拥有本身的零售网络：格力 获取信息 汽车制造商拥有汽车信贷服务、汽车租赁公司与汽车维修公司，以获得有关客户偏好的信息。 节省成本 高度一体化运用于过程生产，炼钢厂到热扎板生产 充分利用 核心能力 技术 会计师事务所将服务转向税收咨询服务； 陶瓷制粉厂－制药厂 分散风险 避免过分依赖某一特定产品或者市场，而是依赖相关经验 资源利用 制造商为了获得兼容制产品填补自己的能力空缺而收购另一家企业 总部培育 公司总部可以了解各个业务单元 相关多元化一定能够提升业绩？ 对相关性的了解 虽然通过相关多元化，组织对价值体系中更多的价值活动具有“所有权”，但并不一定能够保证绩效得到改善 为了实现各业务单元之间的关联收益，需要进行大量的资源、能力等共享或者传递； 业务单元之间的管理者并