专业人才如何成为优秀的管理者 97页.ppt

* 如何面对上司的批评 △举一反三，触类旁通 △知错就改，同样的错误，不犯第二次 △不可推卸责任，坦然接受处罚 △吸取教训，总结经验 △力戒消沉 △批评是领导在履行职责，进行换位思考 △不要急于辩解，不要过于计较上司的批评方式 * 如何领导下属 ?要懂得运用影响力 ?要有高度的自信心 ?要运用无为而为的领导艺术 ?要尊重每一个下属 ?要少开空头支票 ?以身作则、严以律己，不为自己设特权 ?与下属保持一定的距离 ?要理解员工疾苦 * 如何带动下属的行动力 ?让你的下属知道他扮演的角色的重要性 ?让下属尝试行动成功的经验 ?给下属清晰的目标及标准 ?让下属参与并告诉下属为什么（Why） ?告诉下属他做得如何 ?激励与赞扬 祝 大 家 未来路上一帆风顺！ * 企业是以“与环境互动为方式而生存”的 * 经理们将使用一系列范围广泛的组织模型和管理方法来应对变革 所有公司正在它们的核心竞争力之外寻找竞争优势的新资源 当经理们为建立更加复杂的企业环境而工作时，他们必须掌握一整套新的个人技巧以便胜过他人。 * 公司们现在正经历的变革比以前任何时候都大，这只不过是痛苦的开端，大多数经理们预计未来将面临连续不断的变革。我们认为，在要求调查对象展望未来之前，让他们回顾过去，评估一下公司在过去5年所经历的组织变革程度是恰当的。并不令人惊讶的是，57%的调查对象宣称，他们的公司在过去5年经历了深刻的或意义重大的变革。 当相同问题的时间框架前移到2010年时，调查对象中预计公司将经历深刻或重大变革的人数上升到79%。这表明，公司预见到变革的速度将加快，使得适应能力越来越重要。 * 狮子、青蛙 * 三个工匠的故事——一个养家糊口；一个做最棒的工匠；一个盖最棒的教堂。 * 授权的流程 授权准备 下达目标 选择工作授权对象 下达授权 部属工作 督导检查 结果评估 NO * 任务指标 说明任务内容、细节、完成期限及所需资源。 说明你所期望的成果。 允许部属自行决定如何完成这项任务的方法。 确定部属已了解任务要求。 * 进度监督 在部属进行任务中，不作任何干涉 如果你同意部属所设定的成果目标，则应鼓励部属按 照他们自己的方法去进行任务。 保持警觉，留意可能出错的迹象，但应能容忍一些轻 微的错误。 随时准备提供给部属建议及鼓励 鼓励非正式的讨论 与工作细节保持 * 成果评估 　　任务结束时，要检讨是否已达成预期成果。如果是，应给予适当的赞赏，肯定他们的努力。如果未能达成预期成果，则应检讨。 　　你应确使每一个有关的成员都能从经验中学到教训。千万不要在你的上司、同事及众人面前责备你的部属。你应自行承担责任。记住，不管你是授权给何人去做，你都必须担当成败全责。 * 授权练习（一） 哪些工作可以授权 １、这项工作对完成我今年主要的目标紧密相关吗？ 　　不是，则可授权 　　是，酌情考虑可授权部分，直至全部 ２、这项工作可以交给别人去完成吗？ 　　如果部属可以做好，则可授权，那么我的人个　　　 　　 生产力得到了延伸了。 　　如果部属做得不那么好，我也可边授权加强辅 导，这样就给部属一个机会。 * 授权练习（二） ３、这项工作可以帮助部属发展吗？ 如果是，则可授权，这样即可完成任务，又可使部　 属得到发展，在这项工作中得到锻练提高。 ４、这项工作是否是反复出现的工作？ 如果是，则可列入日常工作，制定规划、程序，培 训部属去干 ５、这项工作是否是你最感兴趣的工作？ 如果是，则你要忍痛割爱，交给部属做，确保你的 精力集中到更重要，但不是你最有兴趣的工作中去。 * 授权练习（三） 这项工作到底授权给谁？ １、该部属能否胜任？ 若能胜任，则可授权 若一时还不能，则考虑此人是否值得培训 如果值得培训，则可具体安排你的培训时间和辅导方式 ２、该部属任务饱满吗？还有精力去完成这项工作吗？ 若有精力，则可授权给他。 ３、该部属对此是否有工作热情，是否自信？ 若热情不够，则考虑能否激励其工作能力 若自信不够，则要给于更多的信任和支持。 * 第七讲 问题管理 * 有效解决问题（一） 主管经理面对三大类问题 １、发生型问题　　２、改进型问题　　３、设定型问题 传统解决问题的方法 １、问题　　对策 　　凭以往的经验、知识加以解决 ２、问题　　原因　　对策（线） 　　针对问题，进行分析，参考以往经验，定出解决步骤与　　 　　方案，加以解决 ３、问题　　建立模式　　依靠团队力量　　对策 * 问题的类型 ●发生型问题● 　　　　　 ●设定型问题● ●改进型问题● 昨天　　　　　今天　　　　　　明天 原因导向　　　　目标导向 * 有效解决问题（二） 全面解