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* 第十四课：企业绩效管理指标体系构建范例 一、主要解决问题：如何开发公司绩效考核指标体系，才能使之与公司的总体经营目标相对应，并且最终使公司总体经营目标得以最大化的实现？ 二、具体考虑的几个问题 1、公司现在有哪些绩效考核指标，这些指标与哪些工作内容直接相关？ 2、公司2008年的发展战略是什么？这些战略内容如何才能转化成为日常运营中可被执行的工作内容？ 3、公司支持部门有明确的绩效考核要求吗？如何进行绩效考核才能使支持部门用正确的方法，有效地做正确的事情，从而促进公司业务活动的进行？ 4、公司的绩效考核指标是否分成公司、部门、岗位三个部分，且与公司每一位员工都紧密挂沟？ 5、公司销售人员的绩效考核指标是否是多方面的，是否考虑到了公司的长期发展？ 三、基本概念 1、平衡计分卡 ◆ 平衡计分卡（Balanced Score Card）（简称BSC）：是20世纪90年代由美国哈佛商学院教授卡普兰和复兴全球战略集团总裁诺顿与12家公司进行了为期1年的绩效管理项目研究，而开发的一套管理工具。 平衡计分卡提供了一个将策略如何转换成行动方案或工作计划的思维模式。如今已成为把企业的战略和目标转化为一系列绩效指标，从而可以衡量企业战略执行状况和监控企业运作的工具。 企业战略与目标 财务角度 股东或出资人的要求？ 客户角度 如何才能满足客户的需求？ 内部运作角度 如何才能提供优质的产品与服务？ 员工成长与学习角度 如何才能提供优质的产品与服务？ 2、关键绩效指标 ◆ 关键绩效指标（Key Performance Indicator ）（简称KPI）：指影响公司战略发展、总体业绩的一些关键领域的指标。它既是体现对公司各层次动态工作任务的要求，也是考核的依据。其表形式为可测量的数值指标、项目要求。 3、一般业绩指标 ◆ 一般业绩指标（Common Performance Indicator ）（简称CPI）：指影响公司基础管理的一些指标。它是体现对公司各层次的履行职能与职责的基础管理要求，CPI是KPI得以实现的保障，也是考核依据。其表现形式为可评价的指标、项目要求。 BSC 因果分析法 关键事件法 量 表 业绩评价 发展战略 战略框架 及KPI 部门KPI 岗位KPI 制度与流程 绩效成绩应用 部门CPI 岗位CPI ＋ ＋ 总经理 系统1 系统2 系统N 部门1 部门2 部门N 岗位1 岗位2 岗位N 年度一级考核 季度二级考核 月度三级考核 绩效薪酬 层级调整 成长学习机会等 四、企业绩效管理指标体系构建范例 背景：A公司为某省的一家销售型公司，年销售额为1000万元左右。A公司在本省业界内信誉良好，发展速度较快，但作为新发展的民营企业A公司经营管理机制尚不健全，公司的大多经营管理事务尚须由总经理亲身处理。在2008年即将到来之际，公司总经理希望能通过确定科学的企业发展战略，引进绩效管理，将A公司带领到一个新的层面。 第一步：战略定位与构建 1 、A公司战略定位： ① 在未来3年内，A公司将建立高效的企业经营管理系统，构建企业的核心竞争能力；在家居用品供应、销售、生产领域不断拓展，为消费者提供优秀的产品与服务；在成为本省综合实力第一强的大型家居用品销售企业的基础上，力争向西南市场拓展，成为西南地区同行业内具有影响力的企业。 ② 到2010年公司应达到以下目标： ● 年销售收入达5000万元； ● 税后总利润超过500万元； ● 净资产收益率保持在10%以上。 2、A公司战略实施计划 实施步骤 目标 时间（年） 。。。。。。 加强人才队伍建设，开发西南市场。 2010年 。。。。。。 构建公司企业文化，创建公司品牌，改变营销模式，做到产、供、销一体化。 2009年 1、引进绩效管理机制，建产适用于企业的经营管理体系。 2、增开梧州、玉林等办事处。 3、在百色、河池等试营超市场。 。。。。。。 调整公司管理体系，拓展本省边缘市场 2008年 3、职能战略构建 （1）财务战略目标 ① 2008年初步建立财务体系与财务职能，使财务工作从技术工作提升为管理工作。 ② 2009年形成规范的财务分析体系，为企业的决策提供有力的数据支持。 …… （2）营销战略目标 （3）人力资源战略目标 （4）组织管理战略目标 …… 第二步：年度目标框架制定 1、公司战略地图 人才储备 加强培训 学习与成长 角度 管理制度建设 财务控制