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销售运作体系

销售运作体系 内容 通路模式 业务层级 路线规划 拜访步骤 一线人员日工作流程 客户销售记录卡 业务效益分析 销售通路分类 传统通路 市内/传统批发系统/零售店 外埠分销商/批发系统/零售店 学校附近零售店 特殊通路 旅游景点零售点、高速公路休息站、网吧、娱乐场所、监狱、部队、团购单位等 K/A通路 量贩店/卖场(20个以上收银台) 连锁超市(2个以上收银台) 连锁式便利店(1个收银台) 非连锁式单店(与公司有合同协议) 华丰通路模式 相关定义概述 1、经销商:从华丰直接订货,并负责开发、配送所辖通路的销售单位。 2、批发商:从经销商订货,负责所辖通路零售点的供货的销售单位 。 3、有效点:指本身华丰产品有一定的销量,同时由公司的业务人员直接服务和管理的通路客户。根据有效点销量的大、小可分为A、B、C三级。目前A、B、C三级客户的区分根据区域的实际销售状况制定。 4、邮差:在通路精耕的市场,由公司设定,能够在一定片区内及时送货到末端有效点的有配送能力的批发商。 5、K/A:是指以大型卖场、量贩超市、连锁超市、连锁便利和与华丰公司有销售和约的单点超市这些形式经营的有效点。 6、学校点:指针对以学生消费为主的学校内的K/A点和零售点,学校周围50-100m内的零售点。 7、特通点:非普遍 性的终端客户,如旅游景点零售点、高速公路休息站、网吧、娱乐场所、监狱、部队、团购单位等。 业务层级管理界定 营业所分级管理 1、为因应扁平化管理的要求,改变原有的科级所、组级所的管理方式; 2、明确所的功能,由区本部或营业部直接管理; 3、营业所为一线作业单位,所长负责日常行政管理及销 售KPI目标的达成,一线作业人员有组长/专员、业代、助代(理货),但三级所不另设组长,组长工作由所长担当; 4、营业所分为一、二、三级,制定分级管理的标准。 营业所分级管理的标准 销售拜访路线规划——“六定原则” 定人:明确的组织架构、明确的人员工作定位 定区:明确的人员管理片区的划分 定点:明确业务人员管理的有效点 定线:连点成线,制定合理的业务作业路线 定期:按周期安排拜访的路线和客户拜访频次 定时:确定各拜访路线上有效点的拜访时间 “定人”的要求 根据城市的管理模式,确定业务管理的有效点的不同,决定业务组织的人员配置 确定每个业务人员的工作职责 在每个业务人员的工作职责范围内做到定量管理 定人—工作规范 定人—工作规范 人员定量管理的内容 定区—定点—定线 定期/定时 拜访点数的规范 拜访有效点数的计算方式 客户拜访七步骤——有效点工作的开展 加多宝拜访8步骤 准备 拜访与店面检查 接触 销售访问 盘点库存 生动化陈列 下单,填表 总结 一线人员的日工作流程 外埠业代 城区助代 KA业代 仓库管理员 外埠业代的一天 城区助代的一天 KA业代的一天 仓库管理的一天 影响单点拜访品质的重要因素 《客户销售记录卡》 内页表单 客户资料汇总表(NO.1) 路线拜访地图索引(NO.2) 《客户销售记录卡》的意义 业务工作效益的评估——单点产出目标设定 业务人员单点产出分析 业务拜访客户数/单点产出分析表 精耕城市方便面总量 ×精耕销量占比% ×批发销量占比% 销量/点数 ×学校点 销量占比% ×K/A销量占比% ×有效C/S 销量占比% 销量/点数 销量/点数 销量/点数 精耕分通路销量 单点产出目标 ×华丰占比% 品类销量 华丰销量 华丰精耕销量 路线月平均单点产出 =每条拜访路线有效点月销售总量/拜访路线的有效点数 说明: 各营业所主管可根据市场状况设定有效点(批发、K/A、有效C/S等)的平均单点产出的目标,以此分析各业务人员拜访路线的平均单点产出效率。 业务人员可根据计算动态分析每条路践的有效点的销售状况,低于平均单点产出的客户要加以分析。如是准有效点客户加以扶持,不是有效点客户加以调整(删除)。 单点目标销量设定应依据现况及《销售效益卡》,逐步分阶段设定,引导销售人员对现有单点产出作出最大贡献。 人均拜访点数:各区、营业所应依据六定原则规划路线、单点拜访七步骤、分析拜访单点的距离、通路别重要性、提高人均有效服务点数。 每月定期检讨有效点产出与有效点开发状况,分析是否需要调整拜访路线。 * 金光集团AFP中国食品部 金光集团AFP中国食品部 华丰 经 销 商 C模式: 华丰直接送货给经销商、通路由经销商开拓和配送 有效C/S 消 费 者 A模式: 华丰业务直接管理批发、K/A、学校点、特通点,有效C/S/货物由华丰、经销商(邮差)配送 批发商 K/A 学校点 特通点 B模式: 华丰业务直接管理批发、K/A、学校点、货物由华丰或经销商配送 华丰目前的通路精耕仍处于初始阶段 区域销售层级执行

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