管理沟通的艺术和挑战.pptVIP

原则三: 选择合适的时机/场合/方式 避开主管繁忙、焦虑或准备重要事的关头 表现谈话被频繁打断或主管甚为焦燥时，提示主 管是否换个时间 注意主管所喜欢的方式: 书面还是口头 如何与上司相处 来源：加巴罗和科特(2002)：管理自己的老板。 了解你上司的需要、行为以及个性对你的成功至关重要 你越了解你的上司，你就越有可能和你的上司产生共鸣。你需要理解你上司的目标、压力、优势以及不足之处。这能够帮助你和你的上司避免不必要的冲突、误解以及问题。 如何了解？ 上司的工作目标和个人目标是什么？ 上司的压力是什么？来自上司的上司或者上司的同事的压力都是有关系的。 上司擅长的是什么？上司不擅长的方面是什么？ 上司喜欢的领导风格（甩手掌柜/事无巨细型）？ 上司对人性的看法（性恶/性善）？ 上司喜欢通过书面（备忘录/电邮）、面对面的交谈还是电话来获取信息？ 跨部门沟通 跨部门沟通既涉及到部门利益的冲突、不同级别之间的平衡关系，还存在流程上互为客户关系的问题。需要灵活运用与上级、客户、同事沟通的不同技巧，才能取得良好效果。 销售主力：“咱们公司那些行政、财务的人怎么回事？这标书拼得你死我活的，我好不容易搞掂客户，摆平集成商，这后院还起火了！昨晚我缺一份公司的营业执照复印件，先找行政，他们说得到财务那儿拿。好容易找到会计，她说要老板同意，而财务总监又没开手机。这当‘乙方’的真倒霉！既得‘攘外’，还得‘安内’，怎么回到公司就不能做回‘甲方’呢？” 内部职能部门：“你们销售多好哇，一切资源、投入都是你们优先。我们这些部门累个半死也没人看见，而且谁都能冲着我们喊……’” 跨部门沟通案例 员工：“肖君（B部门的员工）给我们的报价单又出了错，害我们丢了这笔生 意。这是本周第二次了，你一定要帮我跟他老板讲讲，你说怎么办才 好？” 主管：“情况听起来是不太好。发生了什么事？。。。。。。。你跟肖君谈 过了吗？” 员工：“没有用的，他是不会听我的，你又不是不知道。” 主管：“可是，你这次跟他好好谈过这件事了没有？” 员工：“没有。反正没有用！” 主管：“唔，这样好不好，在我跟他老板谈之前，你要不要先把你的想法直 接告诉肖君，让他了解你的感受和他所造成的影响？” 人际矛盾案例 运营经理 生产经理 品质经理 一班班组长 二班班组长 质检员 采购经理 采购员 计划员 操作工甲 案例：如何处理下属与再下级之间的矛盾 关于电子邮件的使用 用电子邮件沟通也不是人人都能接受的 “电话就在眼前，直接对谈不是更清楚吗？为什么喜欢用电子邮件？有时意会不清楚，很容易产生误解，这不是太浪费资源了吗？” “电子邮件没有声音表情，容易产生误会，跨国沟通用电话其实更直接。” 而从日本来出差的年轻的工程师却表示了不同的看法：“我觉得电子邮件更好些，用电话必须立即反应，讲英文实在压力很大，但是写电子邮件就可以慢慢整理思绪、问同事，写完还可看看有没有不妥的地方，没有问题了再发出去。” 从此，以英文为母语的员工们开始渐渐理解那些不以英文为母语的国家员工讲英文的压力。 不同沟通文化：直接与含蓄 工程技术人员一般比较直接；而客户服务、销售人员、管理人员一般比较含蓄 某公司研发先锋队经常能听到在会议上的争辩激烈的事： “哇！今天某某主管跟某某经理简直是捉对厮杀，在会议上当着20多人的面拍桌跳脚，好恐怖！” 工程技术人员可能认为： “明明有问题，为什么不能直说？” “我绝对信任他，尊重他，我只是在陈述自己的意见和看法，供他做参考” 相对而言其他部门会议老是一团和气，尽力配合，从不多做争辩，有意见两人私下协调、解决，有的技术人员当面直说，常让人下不了台。 客服、销售、管理人员可能认为： “何必当着那么多同事的面批评我呢？私下协商不是能很好的解决吗？” “明知道是对事不对人，但心里还是觉得受伤，一定要这样不留情面么？” Conflict Management Competency Understand Sources of Conflict Recognize Personal Hot Buttons (Triggers) Reduce Use of Destructive (Fight or Flight) Behaviors Which Lead to Harmful Outcome Increase Use of Constructive Behaviors That Are Linked to Leadership Effectiveness Sample Destructive Behaviors Sample Constructive Behaviors 积极的态度 认识自我