平衡计分卡及战略地图培训V5.0.pptVIP

* * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 美孚的战略地图：内部流程层面 “建立经销优势” “增加对顾客的价值” “建立作业运转优势“ “做社区的好邻居“ 了解细分顾客市场 提升环境质量，注重健康及安全 目标顾客群的市场占有率 经销商品质评量 提高硬体设备功能 改善存货的管理 优良产品率落差（下降水平） 无预警的停工 存货水准 无料发生率（缺料） 品质良好且能按时交货 零缺失交货 维持在业界内的成本优势 作业运转成本(与竞争者相比) 环境事故 安全事故 业界内最佳的经销商团队 提供非油类的产品及服务 新产品的投　资报酬率 新产品被接受的比率 美孚战略图：学习与成长层面 学习与成长层面 学习与成长层面的策略性主题是：训练有素并且士气高昂的工作团队 这是美孚的战略得以实现的根基，项目小组界定了三项学习成长层面的战略目标： 1. 提高员工的核心能力和技能（core competencies and skills): 帮助鼓励员工能够对整个石油精炼和营销的事业,对美孚战略有更广泛深入的了解 (有全局眼光以利业务整和) 员工掌握达成组织目标的核心能力与技能。（要界定每一项能力和每一项能力中不同程度水平差异的内涵） 开发管理人员的领导能力。（使他们能沟通阐述战略；落实业务整合及团队运作的理念；并努力发展员工才能） 2、使用战略信息（资讯） 　　 突破过去的缺乏战略信息的困境，界定为确保战略执行必须的有关战略信息，改善信息的传播流程，发展建立信息系统平台，以便于广泛使用战略信息 3、全员参与全员贡献的组织气氛 　　 使美孚的全体成员能对战略有清楚的认知，并创造一个让全体成员能被激励被授权，愿为共同目标而努力，积极贡献思想贡献能力的组织气氛，并帮助员工个人成长。 学习与成长层面 对以上目标找出合适的测量方法，是四个层面中最困难的工作，美孚用了以下测量指标： 员工的满意度调查 (含对新战略认知程度、支持新战略的积极性对战略的反馈学习等） 全员中完成个人计分卡员工的比例 员工的能力与技能水平（含对业务全局的了解、掌握战略核心技能的程度和比例等） 战略信息的完备与信息系统的可用程度 美孚NAMR的策略地图：学习与成长层面 组织气候 与企业目标一致的行动 个人成长 员工核心能力与技术 科技 优越的专业能力 领导能力 整合的观念 信息系统流程改善 Ｙ２Ｋ（千年虫） 个人计分卡 员工回馈 策略性技能的完备率 系统流程项目计划建立里程碑 训练有素且士气高昂的工作团队 美孚NAMR的战略地图 财务层面 顾客层面 内部流程层面 学习与成长层面 提升资本运用报酬率（ROCE）至12% 营收成长策略 资本运用报酬率 净毛利（与同业相比） 生产力提升策略 开发非油类产品的营收来源 以良好品牌形象提高顾客利润贡献率 维持在业界的成本优势 现有资产的最佳利用 非油类产品的营收及毛利 与同业相比的销售量 高级品的销售比率 与同业相比的现金支出（美分、加仑） 现金流量 “让顾客有愉悦的消费经验” “双赢的经销关系” 基本要求 干净、安全、高品质的产品、可信赖的品牌 神秘课客防查评估 特定顾客群的占有率 经销商获利成长 经销商满意度 “建立经销优势” “增加对顾客的价值” “建立作业优势” “做社区的好邻居” 过程与结果目标 考核指标 过程与结果目标 考核指标 过程与结果目标 考核指标 过程与结果目标 考核指标 训练有素且士气高昂的工作团队 组织气候 员工核心能力与技术 科技 工作目标 工作目标 工作目标 考核指标 考核指标 考核指标 服务迅速 友善助人的员工 奖励忠诚的顾客 更多消费性产品 协助经销商提升企业经营能力 差异化竞争因素 案例总结 战略执行是企业面临的巨大挑战 如何建立有效的战略执行系统 战略地图描述战略 平衡记分卡衡量战略 战略中心型组织管理战略 目录 目录 战略执行是企业面临的巨大挑战 如何建立有效的战略执行系统 战略地图描述战略 平衡记分卡衡量战略 战略中心型组织管理战略 美孚石油北美区分销暨炼油事业部 1992年，NAMR还是一个积弱不振的组织，获利率居行业排名之末，管理体制官僚化，效率低，无法抵御外部激烈竞争，因此而开始引入新战略和一系列的组织改革。1994年计分平衡卡开始实施，1995年它的获利能力晋升为行业之冠，并在成熟饱和且竞争白热化的行业市场中，持续维持竞争优势四年，直到99年美孚与艾克森合并为艾克森美孚集团。 NAMR制定的战略涉及明显的市场重新定位、成本控制和提