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基础管理技能与运用 (2007年07月26日) 讲师 王碧宏 浮空内心来学心 方有一片圆满心 成功的店 不盈利的店 原因： 投资者充分的思想准备 具备相应管理技能经验 高度关注业务与管理 善于营造积极热情团队 管理系统化 善于培养人材和梯队 关注质量服务与客户 店主的持续学习力 良好的店址 、、、 原因： 店主缺乏管理技能与经验 不懂销售及管理，技能缺乏 资金紧张，不作必要投入 店内培训不系统 缺乏团队氛围 缺乏对员工的激励与保留 漠视商业计划与数据管理 缺乏长远眼光对客户不负责任 对一切持怀疑态度 不信任体系 、、、 基本前提 管理才能发展课程 管理的基础 大纲 透析管理 管理的目的 管理的对象 管理的方法 管理的对象及重点 管理的两效:效率和效果 透析管理 管理的目的 管理的对象 管理的方法 将组织内外资源作有效率且有效果的运 用，以达成组织的目的与目标。 管理的基础 大纲 组织的定义 组织的基本型态（1） 直线职能式组织结构特征 组织的基本型态（2） 事业部式组织结构特征 组织的基本型态（3） 区域式组织结构特征 组织的基本型态(4) 矩阵式组织结构特征 加盟店组织架构（1） 加盟店组织架构（2） 组织上下三阶层的互动 管理者的职责系和部属及相关人员，共同凝聚整体的力量，完成组织、职场的工作，达成组织、职场的目标。 管理的基础 大纲 管理者的素养 达成的意愿—强烈的进取心 打破现状—帕金森定律/创新 帕金森定律（Parkinson’s Law) 组织从成立的第一天开始就日渐倾颓。换言之，即使要维持现状，仍然需要一定程度努力才行，万一缺乏这种努力，必然会老化。 企业变革的双Ｓ曲线 管理者的素养 达成的意愿—强烈的进取心 打破现状—帕金森定律/创新 坚定理念—强烈的责任心 效率意识—做正确的事与做正确的做事 体系规则—原理原则 管理者的素养 达成的意愿—强烈的进取心 打破现状—帕金森定律/创新 坚定理念—强烈的责任心 效率意识—做正确的事与做正确的做事 流程制度—原理原则 科学的方法—实际与理论相结合 健全的判断—决策质量 管理者应将七项基本素养,经常摆在意识之前,加以显现化,采取日新又新的行为,实行意识性的管理. 管理的基础 大纲 管理的PDCA循环 计划的定义 计划是指,为达到所赋予的使命、任务，凝聚相关人员的智慧，预测未来的事态变化，先行决定必要的解决方案、程序等。 计划的种类 计划不能落实的原因何在? 上司的错觉 目标不明确 计划很勉强 期望不实际 协调性不足 人员不合作 权责太模糊 无背景资料 作业计划的制订程序 明确计划目标(为何要订定此计划) 掌握相关资料(与要拟订之计划相关事实) 系统思考分析资料(有无遗漏/事实间关系) 制订计划方案初稿(对照目的思考事实) 与相关人员达成共识 计划确定及执行(选择与判断) 这是什么？ 计划方案重点(5W1H) Why 目的/主题 Who 参加人员/主要顾客/分工 What 主要活动/项目 When 时间/期间 Where 地点/区域 How to do/How much/how many 如何进行(5W1H) 利用地位与头衔赋予的权力，及透过权威使部属服从较为容易，然而，要使人能理解、接受，而产生鼓动人类精神及感情方面的特性的作用，实在不是一件容易的事，但，这才是命令的真义。 命令，通常是激发动机。 命令的二个层面 由谁负责实施---工作分配 传达与激发动机---命令下达 拙劣的命令下达方式 为规避责任,特别声明”这是上级命令” 朝令夕改 不含管理者本身构想,意向及决心之命令 欠缺信心与信赖感 内容草率缺乏纲要 不够具体性5W1H 命令下达的方法 使部属能正确理解命令内容 唤起部属执行命令的意愿 命令下达方式 吩咐（情况特殊、紧急或须严格管理时） 请托（一般状况可给予自由裁量余地） 征询（刺激意愿、加强责任感或培育时） 暗示（面对积极主动且能力强部属时） 征求（超出职务范围或具有危险性工作） 命令下达方法（一） 1.吩咐 情况特殊时 必要严格管制时 情况紧急时 例：“胡小姐！请照这格式打字，并立即用 特快专递寄出”。 管理者担负命令内容的一切责任 命令下达方法（二） 2.请托 一般状况时 给予部属若干自由裁量的余地时 例：“郭先生，请参考这个案例，拟出一生产报告书好吗？” 部属也对命令内容负有相当责任 命令下达方法（三） 3.征询 欲使对方产生强烈意愿时 欲培育对方时 欲使对方加强责任感时 例：“我认为不妨如此，你认为如何？” 管理人员与部属站在同一立足点上 命令下达方法（四） 4.暗示 以暗示方式即