组织变革与领导艺术（课件·中国人资）-周永亮.ppt

* * * * * * * * * * * * * * * 组织执行力 评估 执行力组织 体系设计 执行力组织 运行机制 执行力组织 运行监控 执行力组织 激励机制 企业教练制 为战略调整和变革提供基础平台，确保发展战略成功实施 根据战略定位、在价值集成过程中所需发挥的作用，分析组织架构与管理模式对发展战略成功实施的敏感性，选择合理的业务单元划分方式 以降低企业管理成本，提高组织运作效能为原则，合理设置总部对下属公司在战略管理、财务监控和具体运作管理三个关键维度的介入程度，清晰界定总部和各下属公司的业务范围和职能边界 以精干、高效、敏捷为原则，合理设计企业内部的监控与制衡机制 组织执行力 评估 执行力组织 设计 执行力组织 运行机制 执行力组织 运行监控 执行力组织 激励机制 企业教练制 企业的战略如何转化成各业务单元和功能部门具体的业务计划和发展计划，如何在全公司范围内进行有效的资源优化配置以保障业务计划的顺利实施，并进行有效的过程和结果监控，是决定战略与变革能否成功实施的关键 为提高企业的价值集成能力，根据产业价值选择、传递和沟通的具体过程与方式，对企业的关键业务流程以价值管理为导向进行重新设计 通过目标管理流程设计，确保整体范围内的业务计划、发展计划与战略发展的一致性 通过全面预算管理流程（经营、财务、人力资源），进行资源有效配置，并实现对战略实施过程和结果的监控 通过关键业务流程的优化确保运营效率 全面 预算 关键 流程 目标 管理 执行力组织运行机制 消费者 供应商管理流程 计划生产流程 物流配送流程 客户管理流程 信息处理流程 订单处理流程 产品研发流程 全面预算流程 目标管理流程 人员配置流程 组织执行力 评估 执行力组织 体系设计 执行力组织 运行机制 执行力组织 运行监控 执行力组织 激励机制 企业教练制 关键成功领域：企业的、业务单元的、部门（子 公司）的 关键绩效指标：通过价值树分析确定关键绩效指标体系和评估方法 成功标志：根据战略规划确定标志企业、各业务单元、各功能部门、各下属公司成功的关键绩效指标基准值 绩效管理流程：根据战略实施的关键监控节点、关键流程和内部制衡机制，设计企业的绩效管理提升流程，确定绩效结果与激励机制的挂钩原则与方法 成功标志 关键成功指标 关键 成功  领域 战略实施 执行力组织运行监控－绩效管理 根据企业执行力评估中对人员流程的评估结果，确定企业绩效管理工作的调整方向和范围： 组织执行力 评估 执行力组织 设计 执行力组织 运行机制 执行力组织 运行监控 执行力组织 激励机制 企业教练制 核心思想：通过基于战略和价值创造的激励机制设计，激发企业中高级管理人员在战略实现过程中的价值创造能力 根据企业的人力资源发展规划，评估现有激励机制对公司战略的支持程度，以确定现有激励机制是否需要调整以及调整方式 评估原则：以激励效果为导向，以薪酬激励完善为核心，多种激励方法并用；激励的短期效果和长期效果相结合；注意激励的成本控制原则 防范激励失控：消除激励过度的负面效果 薪酬变革风险防范 组织执行力 评估 执行力组织 设计 执行力组织 运行机制 执行力组织 运行监控 执行力组织 激励机制 企业教练制 组织素质模型组织心态：在新的战略规划的指导下，企业在对客户 、员工 、投资人及其他利益相关者所应持有的心态和基本信条组织工具：为实现企业进行战略转型和产业升级所必须具备的核心工具组织角色：市场定位 行业定位 社会定位组织流程：战略流程 运营流程 人员流程 卓越执行者的核心素质模型良好的执行心态 高超的执行工具驾御能清晰的角色定位 稔熟的流程操作 卓越执行者训练外部训练：先导小组训练内部训练：核心素质训练 企业教练制－卓越执行者锻造计划 外部训练－先导小组训练 企业教练制－卓越执行者锻造计划 内部训练－核心素质训练 组 织 素 质 模 型 谢 谢 ! * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * Notes: * * * * * 利益平衡力 变革需要注意利益的平衡－变革就是利益的调整 变革观望者 变革 抵抗者 变革 支持者 老人与新人 股东与经理人 高层与中层 企业与社会 岗位利益之间 华立的搓麻将与“迁都” 方太的创业元老与外企经理 4.中国企业变革的领导力心法 变革领导的6大心法 变革领导6心法 1.心诚则灵 2.突破自我 3.核心班底 4.试错前进 5.终端细节 6.稳固基础 6大心法 % 相信结果 相信原则 信则成真 相信能够做出“真”事情 相信是变革设想的前提