德鲁克管理理论（6-7）.pptVIP

第六章 高级管理层与战略高级管理层的任务在第五章中提到，管理工作分为运营，创新，高层管理三种。本章将探讨高级管理层的角色扮演及其工作。 高级管理层的任务 首先希望读者理解，“所谓的高级管理层，就是提出愿景，巩固基础并负责统率工作的团队”。“高级管理层”并不是一个可以被替换成“权利象征”或“上司”的词。它是为了确保组织切实达到成效而存在的团队，同时也是对统筹工作负责的团队。 高级管理层的工作 为了达成上述任务，高级管理层必须执行其特定的工作。 首先，高级管理层有责任针对企业的使命，即“我们的业务是什么”，“今后会演变成怎样”，“企业未来应该呈现什么姿态”等问题进行思考。其次，打造一个能够达到预期成果的组织并使之维持，运转也是高级管理层的工作。再者，高级管理层的工作还包括制定管理标准，并以此衡量企业目标与实际活动之间是否存在差距。 除上述内容，构建与维持对外关系等事宜也是高级管理层独有的工作。一些正式的礼仪性角色也必须由高级管理层充当。面临重大危机时，高级管理层要做好担当，处理的心理准备。 高级管理层的使命与工作 高级管理层的结构高层管理工作并非全交由单一人选执行，而是由一个团队来分担。因此一般而言，高级管理层都是由数位成员组成。 高层管理工作由团队执行 前文已经谈过高级管理层必须执行的工作内容。仅由一个人执行所有的工作无疑是件相当困难的事情，因此基本上都是以团队的形式发挥高级管理层的作用。 德鲁克指出，一人型高级管理层是妨碍企业成长的一个主要因素。那些由名声显赫的创业者成立的中小企业，需要特别注意防止这种情况发生。 高级管理层的团队结构 “职务分担”与“责任”是组建高级管理层的一个关键。职务分担指的是确定各位高层管理者的角色，并将职务授予能胜任的人员。这种做法可有效防止高级管理层变成独裁型或一人型。 此外，高层管理者对于不包含在高层管理范围内的工作无需负担相关责任。高层管理者必须专注于高层管理工作，与运营相关的责任则必须另觅适当的人员肩负。 高级管理者的区分方式判断某人是否“管理者”，可以从此人肩负的责任来区分。高层管理者也是一样，肩负高层管理责任的人，无论其头衔是什么，都被称为高层管理者。 管理的任务 董事会的职能选择高级管理层人员，监督这些成员，给予建议，并衡量这些成员做出的决策是否恰当—肩负以上责任的机构就是董事会。为了促使组织达到目标，董事会必须有效的运作并发挥职能。 董事会的三项职能 企业里存在一个被成为“董事会”的机构。董事会具有控制，排除，公众与社区关系职能。 （1）控制职能：对高级管理层做出的决定，董事会考察是否适当。此外，董事会监督高层管理者并给予建议。 （2）排除职能：根据考察结果，撤换没有能力的高层管理者。同时具有筛选新的高层管理者的职能。 （3）公众与社区关系职能：参加与公众，社区缔结良好关系的活动。 为了使董事会有效地发挥功能 为了使董事会有效地发挥功能，德鲁克建议从职能区别的角度设立两种机构。一个是具有上述（1），（2）职能的执行董事会；另一个则是负责第（3）项职能的公众与社区关系董事会。德鲁克建议应将两个机构整合后合称执行委员会（executive committee）,并使其充分发挥职能。随着其职能日趋具体化，可望董事会能充分运作并协调，支持组织，使组织发挥功效。 董事会的职能 企业的适当规模高层管理者必须做出几项事关组织未来的重大决策。接下来，我们将探讨关于企业规模的决策。 是否大即美 德鲁克指出，在高层管理者的决策中，有几个容易被忽略的部分，其中一个就是与企业的适当规模相关的决策。 “规模一旦改变，结构，方针，战略，甚至连行动也会随之改变；而依据业务形态的不同，适当的规模也不一样”。以上是德鲁克对组织规模的基本看法。 德鲁克告诉我们，无论何事都有其适当的规模，任何东西并非越大越好。 矫正不适当的规模 要知道规模是否适当，最佳做法就是找出不平衡的领域。一方面指的是那些异常发达的区域；另一方面，如果某些领域已经投入许多资源与人力，但仍无法有效产出，那就是规模欠缺适当性的典型案例。 矫正的方法有：（1）重新定义业务，并找出不平衡的领域，思考达到平衡的方式；（2）通过典型合并或收购的方式解决规模的问题；（3）经过决策后出售或剥离。 生物与适当规模德鲁克举出生物的案例来说明适当规模的重要性。例如