厦门大学 战略成本管理 1 会计 课件.ppt

新进入者的威胁 规模经济 学习曲线 与规模无关的成本劣势（专利权、政府津贴等） 产品差异化 资金需求 转换成本 获得分销渠道 预期的增长（行业的成长和利润前景） 直接竞争对手 竞争厂商数量 产品需求增长速度 行业环境变化 顾客转化成本 退出成本 竞争对手的行为 几个事例 顾客需要什么 公司如何生存 KSF 钢铁 顾客：机械厂、建筑 竞争主要体现在价格上 生产的规 特点：价格敏感；专门 需求下降、固定成本 模效率、 的技术要求，产品的一 高；运输成本高、退 低成本、 致性和供给的可靠性 出障碍高等 先进技术 实现差异 化 超市：品种丰富、价格低、 商圈交应大、广告与 低成本、 方便性、整洁的购物 经营都有规模经济、 经营有效、 环境、优良服务 价格竞争 采购规模化、 工资低、 店面宽、 地点方便 常见行业成功的关键因素 技术类：科研专家、工艺创新能力、产品创新能力、技术转化能力。 制造类：低成本生产、产能利用率、灵活的生产系统。 零售类：良好的选址、顾客服务、丰富的产品和产品线、推销技巧、有吸引力的款式、包装、商品摆放、顾客保修和保险、精明的广告。 SO战略：大胆发展 WO战略：缓和 ST战略：分散 WT战略：撤退 企业的成本优势主要来自于以下两个方面： 1、改善企业的价值链构成，使企业价值链的累计成本低于竞争对手的累计成本：简化产品设计、削减产品或服务的附加、转向资本密集度低，更简单、更灵活的技术过程、避免使用高成本的材料和零部件、尽量避免中间销售环节、将各种设施重新布置在更靠近供应商和销售者的地方等 2、控制成本驱动因素：规模经济和规模不经济、学习及经验曲线关键资源的投入成本、与公司中或行业价值链中其他活动的联系、在公司内部同其他组织单元或业务单元分享机会、是否垂直一体化、生产能力利用率等 差异化战略通常就必须要同独特的内部技能、核心能力、以及能够给公司带来竞争对手很难匹配的竞争能力的资源紧密相联。仅仅同独特的有形特色相联的差别化几乎不会长久，因为资源丰富的竞争对手几乎对任何一种能够吸引购买者的特色或特点都非常擅长于仿制。改善或者推出替代品。 目标集聚战略在下列情况下能够发挥最好的效应： ·购买者对商品的需求会五花八门。 ·没有其他的竞争厂商奋力在同样的细分市场上进行专业化服务。 ·一家公司缺乏追求整个市场上更广一点的市场。 ·购买者所形成的细分市场在规模、增长速度、盈利水平以及五种竞争力量上的强度有着很大的差别，从而使得其中的一些细分市场具有更大的吸引力。 课程设计原则 1、以“proactive”未来环境变迁的前瞻内容为主，而非因环境变化而采用“reactive”方案 2、以整体“comprehensive”思维方式进行思考，而非个别“individual” 3、以整合“integrated”理论与实务，提出能供具体实施的战略成本作为，而非零散“fragmented”的课程规划观念以及片段式的知识灌输 培养变革思维、战略规划、现代经营理念、现代成本控制的基本观念和方法、供应链战略思想 I. 战略成本管理概述 战略成本管理基本概念 战略管理需要一套比产品成本信息更广泛的成本信息，需要关于顾