人力资源管理概论第八章.pptVIP

第八章 员工培训与发展 人力资源管理概论 第八章 同步练习 内部培训者的遴选，可以由各个部门上报有资格的培训者候选人名单，培训部门对候 选人进行筛选，然后培训部门负责对培训者队伍组成人员进行培训技能方面的培训，再由 企业高层管理机构或高层管理者对培训合格后的人员进行培训者的资格认定。 对于内部培训者的管理，首先，要激发他们对于培训工作的积极性和主动性，除了 进行颁发聘书或荣誉证书以授予资格外，重点还有物质上的激励以认可、鼓励其所做 的培训工作，比如提高薪酬、增加福利等。其次，应对培训者实行双重管理，对于本职 工作，由其所在的部门进行管理，人力资源培训部门不必、不需也不要予以干涉，而且 要负责与其所在部门及其管理者沟通协调妥当，保证其本职工作顺利圆满地完成；对 所兼任的培训工作，人力资源培训部门要及时、经常地给予他们适当的指导和监督。 人力资源培训部门和培训者之间是伙伴合作的关系，是业务指导与被指导的关系，而 不是领导与被领导的关系。最后，要保持培训师开发实施培训的相对独立性，但需及 时协作、指导和监督。 ３、设计培训课程 现代培训的内容一般分为５个方面： ①知识培训，目标是解决 “知”的问题； ②技能培训，主要解决 “会”的问题； ③思维培训，解决 “创”的问题； ④观念培训，解决 “适”的问题； ⑤心理培训，解决 “悟”的问题。 根据培训的内容和培训需求分析的结果，又可以将培训课程分为员工入职培训课程、 固定课程和动态课程３类。 员工入职培训课程设置较为简单，属普及性培训，主要包括企业文化、企业政策、企业 相关制度和企业发展历史等。 固定培训课程是基础性培训，是从事各类各级岗位所需掌握的应知应会知识和技能， 岗位调动、职位晋升、绩效考核反应知识和技能有欠缺者需加强固定课程培训。固定培训 课程设置的工作量最大。首先，人力资源部会同各级部门，从岗位分析入手，对所有岗位进行分类，如分为管理类、专业类和技术类等。在分类基础上对每一类进行层次级别定义 和划分。由此，按照企业的组织结构和岗位胜任模式来建立固定课程体系就有了分析的 基础和依据。其次，以各级各类岗位为基础，分析员工开展业务工作所需的职业化行为模 块和行为标准，分析支持这些职业化行为模块和行为标准所需的专业知识和专业技能。 由此，确定各级各类的培训课程，从而开发出相应的培训教材。不同级别的必备知识可以 是相同的，但在深度和广度上应该有所区别。 动态培训课程是根据科技、管理等发展动态，结合企业发展目标和竞争战略作出培训 分析。这类培训保证员工能力的提升，为企业的发展提供人才支持。动态培训课程可以 从两个层次上进行分析：第一，企业目标。分析企业的发展方向和竞争战略，考虑与此相 关的管理思路、管理观念和工作重点的转移，组织流程的改造及涉及新的技术领域、工艺 技术，并以此确定培训课程。第二，从科技发展角度分析。如今科学技术、管理知识发展 日新月异。当一项工作内容发生重大革新时，根据由此带来的新技术、新的管理理念来确 定培训课程。 课程开发中的课程设置要本着 “缺少什么培训什么、需要什么培训什么 ”的原则，使学员掌握生产技术和技能；适应多样化的学员背景，选择不同难度的课程内容进行课程水平 的多样组合；要满足学员在时间方面的需求，开发不同时间跨度的课程组合；要根据培训 在技能方面的要求，确定课程内容、难度和时间３要素的组合方式。但课程内容的选择一 直是课程设计的核心问题，也是一个很棘手的难题。课程教材的开发应注意相关性、有效 性和价值性。开发教材的信息来源可以是客户、参训者和有关主题专家以及社会上的各 种培训课程，但要注意将其中不适合企业实际情况的部分加以改编，以做到量体裁衣。当 然，如果培训平时要进行大量教学及培训工作，或者希望自编高质量的教材，则要花费较 多的精力查阅相关资料来获取信息。 ４、选择培训形式和方法 培训有很多种形式，包括在职培训、岗前培训和脱产培训等，我们根据培训的实际需 要来选择。如果培训内容含量大、要求高和时间长，那么选择脱产培训比较合适；反之，对于那些知识、技能补充性的培训，可以采用在职培训的形式。 随着科学技术、培训管理理论的发展，培训方法日益丰富。在实际工作中，要依据公 司培训的需要和可能、培训的内容以及培训的对象等方面，合理地选择采用。不同培训方 法有不同特点，其自身也是各有优劣，如何选择培训方式要根据具体情况具体分析。具体 的培训方法将在第三节中进行介绍。 ５、培训时机选择 什么时候需要就什么时候培训，这道理显而易见。但事实上，做到这一点并不容易， 却往往步入一些误区：许多公司往往是在时间比较方便或培训费用比较便宜的时候提供 培训。例如，许多公司把计划订在生产淡