项目管理之项目组织与团队.pptVIP

项目的团队组织与人力资源管理 组织 我们为什么需要“组织”？那是因为在共同目的下相互协调的一群人比单一个人能更有效地完成比较复杂的工作任务。 “组织”就是这样一群人的集合。我们通过组织把人才、技术、信息、资金等资源有效地整合起来以完成组织工作任务。 组织：配备人员，并指挥、监督和协调他们的行为。 组织成员有各自的个人目的，如果不加以指挥、监督和协调的话，他们会尽最大可能追求自己的个人利益。 组织其实是一种系统 规定员工必须做什么和应该做什么。 系统的力量：英国在向澳大利亚移民过程中的一些制度设计很能说明制度（系统）的决定性作用。 一个组织中，如果个别事情出错，你可以只处理事情；如果许多事情出错，你就一定要处理系统。 大约16世纪英国发现澳洲以后，逐步向澳洲移民，一开始移民主要是把英国的犯人送到澳洲去。英国规定，船主把一个犯人运到澳洲，我就给你多少钱，伙食费运费都在里面，按照犯人上船数交付，但是到了澳洲以后，死亡的犯人非常多，最多甚至高达到80％、90％，因为犯人受到的是非人的待遇。当时派官员押运，甚至规定犯人吃多少，住什么地方，仍无济于事。最后英国人发现制度设计的出发点有问题，不应该把犯人送到船上给船主钱，应该是上岸的时候给船主钱，制度一改，死亡率非常低，甚至是无死亡，这是制度设计对制度的实施非常具有决定性意义的例子。 组织是一个开放系统 组织中的各个部门只是系统中的要素，只有从相互作用的角度出发考虑问题，才符合系统的意义。 组织是生存在一定的外部环境之中的，比如社会环境、文化环境、客户环境、经济环境、法律环境等。 分工与协作 组织实际上是专业分工协作的必然产物。 专业分工有利于提高员工在某一方面的专业技能，从而提高工作效率； 但是稍微复杂一点的工作又需要多个专业的相互协调和配合。 金字塔形和扁平形组织 “管理幅度”和“管理层次”：描述组织的横向跨度和纵向结构。管理幅度是指一个管理者直接指挥和监督的下属的数目；管理层次是指一个组织从最基层到最高层的权力层次数目。 管理幅度和管理层次的反比关系大小决定了组织结构从扁平到锥形（金字塔形）的变化。扁平结构的组织，管理幅度较大，管理层次较少；锥形结构则相反。 项目管理是扁平化管理 项目管理从本质上讲是扁平化管理，主要依靠基于高度整合的团队的、横向式的管理。下列几个原因决定了项目组织的扁平性质： 项目经理的权力结构决定了他（她）必须以横向式管理为主。 项目经常是跨专业的，而项目经理不可能在所有领域都是专家，他必须要充分依靠专家的作用。 项目是一次性的事业，有较大的不确定性和风险，处理问题要有较高的灵活性和速度。 项目组织中的成员大多是各方面的专家，受教育程度较高，工作能力较强，对工作自主性的要求也较高。 两个组织上的问题 确定项目与其所在公司的关系，项目组织在整个公司中与其他各部门的关系； 项目组织内部的结构和团队建设。在决定项目组织的形式和结构时，需要结合项目和公司的情况考虑一些关键的因素： 项目经理的地位； 项目组织与职能部门之间的关系； 项目团队成员； 项目组织结构。 按项目组织与公司的关系，可以有三种形式的项目组织：职能式组织、矩阵式组织和纯项目式组织。 职能式组织 把一个项目放在公司某一个与项目有最密切关系的职能部门中进行。通常可以由该职能部门的经理兼任项目经理，项目主要成员均为该职能部门的员工。必要时，其他职能部门可以提供协助。这种组织形式适合于规模较小、单一专业领域的项目。 矩阵式组织 矩阵式组织，因其图示表达形式与数学中的矩阵相似而得名。 横向代表职能部门，纵向代表项目组织。 在矩阵式组织中，各职能部门中与某项目有关的人员被临时抽调出来在项目经理的领导下从事项目工作（全职或兼职）。 这些员工根据需要，可以到项目办公室工作，也可以仍然留在各职能部门。他们都有两个老板，一个是职能部门经理，一个是项目经理。 矩阵式组织的优点： 有专人（项目经理）对项目负责； 项目可以利用整个公司的资源； 项目完工后，项目成员仍有家可归，故不用担心完工后失业； 项目与职能部门共享人力资源，可以提高资源利用率； 多职能部门的参与有利于项目的技术和管理优化； 可以在多个项目上使用同一人力资源； 可以同时兼顾项目和职能部门的需要。 矩阵式组织的缺点： 项目经理和职能部门经理之间的权力斗争； 各职能部门之间的权力斗争； 对资源的争夺； 项目经理对项目成员没有足够的权力； 一个员工同时面对两个老板时的忠诚度问题； 同时向两个老板汇报工作，增加工作量； 职能部门不愿意派优秀员工给项目经理； 员工从事项目工作可能导致失去在职能部门的原有工作岗位或可能的提升机会。 矩阵式组织（实例）： 三种矩阵式组织 讨 论 几乎每个单位都在一定程度上运用矩阵式组织（管理），请结合您的工作实践谈