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“戴尔模式”的奥秘：效率第一 以效率为目标 这两年，全球电脑市场不景气，可戴尔却仍然保持着较高的收益，并且不断增加在全球市场的份额。其奥秘就在于，它能够比竞争对手以更短的时间、更少的开支制造出更适合用户需要的产品。 经过多年的发展，戴尔已经形成了一整套完整的以效率为目标的管理模式。 DELL的“零式供应链” 戴尔的核心竞争力 戴尔的核心竞争力是什么？ 品牌、直销的营运方式，还有戴尔资本。同时，戴尔是一个真正的LeanEnterprise（零式企业），它非常现代地把所有的资源组合在一起，以链主的身份打造了一条成功的lean（零式）供应链。 　　7小时库存 通过各种途径获得的定单被汇总后，供应链系统软件会自动地分析出所需原材料，同时比较公司现有库存和供应商库存，创建一个供应商材料清单。而戴尔的供应商仅需要90分钟的时间用来准备所需要的原材料并将他们运送到戴尔的工厂，戴尔再花30分钟时间卸载货物，并严格按照制造订单的要求将原材料放到组装线上。由于戴尔仅需要准备手头订单所需要的原材料，因此工厂的库存时间仅有7个小时。 戴尔供应链高度集成，上游或下游联系紧密，成为捆绑的联合体 戴尔的营运方式是直销，在业界号称“零库存高周转” 在戴尔内部，信息流通过自己开发的信息系统，和企业的运营过程及资金流同步，信息极为通畅。 服务外包 与传统供应链相比，戴尔供应链中的一个明显特点是，其下游链条里没有分销商、批发商和零售商这样的传统角色，戴尔直接把产品卖给了顾客 “代理服务商”——提供服务和支持 采用外包的服务策略使得戴尔既能够提供售后服务支持，又避免了公司组织结构“过度庞大”的后果。 不满竞争对手压制　戴尔欲亲自督战中国市场 　戴尔欲撼中国势力 提起戴尔，人们自然会联想到其依靠营销，一路搏杀竟成为惠普、IBM等IT巨头最介怀的对手的辉煌战绩。但在中国，戴尔和所有外企一样，至今无法颠覆由联想、方正等国内厂商形成的中国势力，成为一线厂商。尽管2002年，戴尔在中国市场进步明显，但其所占市场份额依然没有超过5%。 　　如何才能在这个世界第二大PC市场上收获更多，这也是戴尔正在思考的问题。3月18日，戴尔公司创始人，董事长戴尔继去年8月之后，再次来到中国视察业务。 产品扩张气势汹汹 戴尔访华的目的主要包括两个方面: 其一，敦促中国市场的再增长； 其二，考察新业务的落地环境。 扩充是戴尔2003年故事的一个线索。众所周知，2002年，业内多次爆出戴尔与合作伙伴翻脸的消息，其重要原因在于，戴尔希望拓展业务，从手持设备到电脑周边设备，戴尔都将推出自有品牌的产品。 营销手段遇到考验 表面的风光却不能掩盖戴尔继续前进的困窘。根据著名调查机构美林的统计显示，2002年，在成本变化不大的情况下，PC整体价格正在飞速下滑。单薄的利润严重打击了包括戴尔在内的那些迷恋PC的厂商们。因此，戴尔扩张产品线与其说是在做大企业规模，不如说是通过开拓“产品荒地”争取更多的收益和更多的利润。 不满足于中国业绩 戴尔2002年访华的时候就曾表示，不满足于现有的成绩，一直希望能在中国市场成就像美国和欧洲市场上那样的传奇。据资料显示，戴尔的亚太中心曾经设想，到2002年，要让中国业务的收益占到戴尔全球销售总额的10%，占亚太地区销售额的50%。戴尔总裁罗林斯在去年访华的时候也曾经提到，到2003年，戴尔中国将跃升前三名的行列。 逆势增长的奇迹 戴尔模式是戴尔给IT产业讲述的成功故事，直销是这个传奇的要义。电话和网络省略了气势磅礴的经销商队伍，却占据了惠普、IBM等行业巨头曾经长时间盘桓过的市场。依仗这个冲锋陷阵的撒手锏，成功获得美国市场第一，欧洲市场第二的成绩。尤其是在整体市场惨淡的2001年和2002年，戴尔这个轻骑不仅成功守住了自己的宝座，而且在绝大部分厂商都闹亏损的情况下，确保了利润的增长，其运营能力着实让人不得不刮目相看。 戴尔：成长的精神 　拥抱顾客 首先，你一定要愿意做事业，要有想法。但最重要的是倾听客户！ 追本溯源，应该说戴尔选择直销这一商业模式就是处于一种亲近顾客的本能。 凭借直接销售为顾客提供更好的价值和服务 “白金领导会议”——顾客参与议程的制定，科技人员在介绍技术发展走向的同时要咨询顾客对产品开发的意见，而会议中戴尔公司人员和顾客与会的比例是一比一。 顾客体验：把握它 突破管理瓶颈 1993年戴尔请来了曾经合作过的拜恩顾问公司，开始了一场脱胎换骨的改革。改革的重点是对管理阶层的职责进行一番清楚的划分，然后重组公司的组织架构和职位体系。尽管有少数经理人因此而离开了戴尔，但是这次转变为公司注入了新的生命力，并且完成了一次企业文化的蜕变 除了敢于面对这样一场伤筋