成果主义导向绩效管理.pdfVIP

第四章 成果主義導向的績效管理 日本傳統企業強調命運共同體，強化彼此的連帶感。企業終身雇用員 工，以年資作為升遷的依據並以年資敘薪，退休之後有豐厚的退休金，所以 每一個上班族忠於企業，有愛社精神，以工作為人生第一順位。但一九九Ｏ 年代之後日本國內受到泡沫經濟的氾濫決堤、日圓走勢攀高的打擊，傳統日 本致勝的經營模式被畫上了問號。日本企業在一九八Ｏ年代後半期至九Ｏ年 代前半期，大量雇用新進人員，這群泡沫期入社族至泡沫經濟瓦解之後正是 該開始享受舊有年資制度的好處之時，他們年輕時領低薪，到四十歲左右當 上主管後，薪資上升率迅速加大。然而日本企業在一九九 0 年泡沫經濟瓦解 後，獲利大幅衰退，無力繼續用每年調薪的制度來養活這群在員工人口結構 比例上，較突出的這一群泡沫期入社族，這也是日本企業要翻修「待得愈久， 領得愈多」的年資制、導入成果主義的最主要原因。所謂的成果主義，指的 是企業的薪資制度，從以往的按年資累計改變成依員工的工作表現來分配， 原本重視「平等主義」的日本企業中，因採取績效制取代以往每年調薪的制 度，造成員工薪資兩極化，甚至發生員工士氣低落的問題。以下則分析成果 主義導向之諸人事制度。 第一節 以職務群為區分的目標管理制度 成果主義的前提為每位員工必須先深入理解公司的管理策略，再設立個 人的目標，讓員工清楚明瞭應該對公司有哪些貢獻；這也有助於公司所進行 的技術開發。伴隨著成果主義在日本企業中的導入加速，目標管理制度的導 入趨勢也隨之高漲，是否能提升白領階級的生產性，加速成果的開創，其關 鍵點在於是否適切運用其成果主義基礎的目標管理制度。根據勞務行政研究 所於 2004 年進行的「人事勞務管理諸制度實施狀況調查」結果顯示（參考表 4-1,4-2），導入目標管理制度的企業佔了八成；當中企業規模愈大，導入的 比率愈高，1000 人以上的企業則佔有九成，此外，300 人未滿的企業為 67.3%， 約佔七成；關於導入的時期，回答「1996~2000 年」的有 42.3%，「2001 年之 後」的有 39.4% ，各約莫佔了四成，我們可以了解，目標管理制度的導入約 莫在 1996 年之後的 10 年之間。 55 表 4-1 ：目標管理制度的導入狀況 資料來源：勞働政策研究．研修機構， 「人事労務管理諸制度調査」，2005 -(社),%- 全產業 區分 1000 人 300~ 300 人 製造業 非製造業 規模計 以上 999 人 未滿 合計 (150)100.0 (50)100.0 (51)100.0 (49)100.0 (73)100.0 (77)100.0 有導入 79.3 92.0 78.4 67.3 78.1 80.5 無導入 20.0 6.0 21.6 32.7 21.9 18.2 其他 0.7 2.0 1.3 表 4-2 ：目標管理制度的導入時期 資料來源：同圖 4-1 -(社),%- 全產業 區分 1000 人 300~ 300 人 製造業 非製造業 規模計