市场细分-客户分析.pptVIP

* * * * * 例子：在银行业，尽管忠诚的客户对企业服务质量不满意，但是仍有75%的客户依然会忠诚于他们提供服务的银行，所以，一些银行部门甚至指出：客户可能会改变生活的伴侣而不会改变银行。 * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 3、战略市场定位 企业的目标市场确定后，就应通过市场定位策略把企业与竞争对手区分开来。即形成差异化 。 市场定位的概念 定位就是对企业的产品进行设计，从而使其能在目标顾客心目中占有一个独特的、有价值的位置的行动。 市场 定位 目标市场 差别化 定位 沟通 有效差异化的原则： 重要性，该差异化能向相当数量的买主提供较高价值的利益。 明晰性，该差异是其他企业所没有的，或是该企业以一种突出的、明晰的方式提供的。 可沟通性，该差异化是买主看得见的。 不易模仿性，该差异化是竞争者难以模仿的。 可接近性，买主有能力购买该差异化的。 可盈利性，公司通过该差异化可获得利润。 两种主要的定位错误 1．定位混乱，顾客对企业的印象模糊不清，这可能是企业多重定位造成的，也可能是由于企业定位变换太频繁所致。 2．令人怀疑的定位，顾客可能不相信企业的定位。这可能是企业的不恰当的宣传造成的。 无效细分： 案例：感冒药市场：细分没有出路 在央视广告狂轰滥炸的仁和可立克存在这方面的问题，人家讲感冒，还没有人在讲流行性感冒，这也是一个诉求空白点，一切似乎顺理成章，那么广告诉求是不是准确、有没有成功呢？走访市场通过和店员、消费者的沟通就知道，显然是不成功的，消费者对可立克想达到的诉求并没有认知 客户价值分析 市场细分的有机部分，是选择有利润的市场的核心标准 市场细分后，继续监督企业的竞争优势基础 背景 通用电气公司劳伦斯·迈尔斯（Lawrence ·Miles）： 价值分析哲学的本质思想是充分地为客户保留产品的有用性和审美功能，寻找并剥离那些没有必要的成本，因而在没有降低产品的等级、质量、安全性、寿命、可靠性和依靠性以及那些吸引客户购买的特征的情况下，价值得以提高。 谷歌防止“过分打扮”——增加时间和成本，却没有增加任何价值。“那就是为什么许多谷歌的项目会在次优状态，在前沿的边缘”，“解决80％大问题，比糊弄出最后的20％，会创造许多更多的价值。” TQM vs. 客户价值 全面质量管理使企业把质量作为自己的最终目的，暗示质量是顾客满意的标尺，要不惜代价来实现这个目标。企业追求TQM的结果常常是以产品质量为中心，沉溺于提高内部业务流程，却忽视了顾客真正需要的东西。 客户只为他们所需要的、想要的和亲见的质量付费 相对于竞争对手提供的产品或服务属性，企业提供的价值 客户忠诚 vs. 吸引新客户 传统的市场营销通常过分偏爱打折和从竞争对手手中争夺顾客的促销手段，吸引这些客户可能带来的问题： 成本高 本来就是不忠诚的顾客群体 与企业的优质资源不匹配 结果： 吸引的客户获利少 服务于新客户经常会疏远企业现有的能带来利润的老客户，导致不确定性 宾夕法尼亚大学沃顿商学院的彼得·费德教授指出：对大多数企业来说，他们主要的销售策略就是要不断地思考，到底哪些客户关系值得企业维持，哪些不值得。因此，营销经理需要对客户数据进行更加精细的研究，更加精确地测量出客户终生价值。 黄金客户：愿意与企业建立长期互利互惠关系，每次交易都能为企业带来收益。 流星客户：喜欢不断尝试新的选择，并不总与企业交易，但每次都能为企业带来一定的收益。 小溪客户：愿意与企业建立长期的业务关系，但每次交易都只能为企业带来较小的收益。 负担客户：在众多的企业中比较选择，只在企业为吸引客户将价格压到极低甚至是负收益时才与企业交易。 客户价值：获得产品或服务的全部好处减去获得时花费的成本 产品特性 服务特性 交易成本 生命周期成本 期望的 客户价值 风险 预期收益 预期成本 客户价值的特性/成本模型 客户价值层次模型 客户的目标和目的 在使用过程中的期望结果 期望的产品特性和属性效能 以目标为基础 的满意 以结果为基础 的满意 以特性为基础 的满意 客户期望价值 在获得价值后的客户满意度 客户价值分析的成败很大程度上取决于输入信息（数据）的准确性，几乎所有的数据都来自于企业外部 三个阶段： 客户友好 客户价值分析 对客户价值进行战略管理 客户价值分析应用流程 1、客户价值调查：通过与客户保持持续友好的关系，认知客户的需求（目标、产品或服务特性） 问卷调查 样本小组 关联分析 价格敏感性分析 动机分析 对未满足需求的分析 领先用户访谈 变节原因 将一个已经设计好的产品或服务 的原型放在目标客户面前，藏在 暗处的评估员将客户的动作记录 下来，补充单纯口头沟通的