7 领导与激励课件.pptVIP

* * * * * * * * * * * * * * 本章的领导者（leaders）是指那些能够影响他人并拥有管理权力的人。 * * * * * 如果你问一问走在大街上的普通人，在他们心目中领导是什么样的，你可能会得到一系列的品质特征，如智慧、领袖魅力、决策力、热情、实力、勇气、正直、和自信等。这些回答反映出领导的特质理论（trait theories）的本质。 * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 人 创造 放弃控制 无惧 6、信任模式 人 气度 体谅 尊重 7、共赢模式 人 理想 启发 印证 8、感召模式 人 空 探寻 谦虚 9、可能性模式 讨论 与练习 1、“管理者永远不能惩罚问题员工”。你同意这种观点吗？谈谈你的看法。 2、P428—429案例2、4 3、能否过度激励某个人？讨论一下 4、一个全职的大学生可以从事哪些学校活动，让别人感到他是一个具有领袖魅力的领导者？ 专题：冲突 什么是冲突？ 在组织生活中存在着各种不同层次的工作交往，人际的、群际的乃至跨组织的。他们之间存在着相互依赖的关系，这种关系既可能导致合作，也可能导致意见分歧、争论、对抗，使彼此的关系出现紧张状况。在组织行为学中将后者称为“冲突”。 冲突是这样一个过程，某人发觉另一个人已经或者将要从负面影响他或某个集团、某个组织关注的事情。 冲突在任何组织中都存在，据说“是仅次于上帝和爱之外的充斥于人们之间的主题”。 冲突的定义 罗宾斯：我们把冲突定义为感知意识（知觉）、对立、稀缺和封锁。冲突是一种潜在的或公开的确定性行为。 冲突必须是双方都能感知的，是否存在冲突是一个知觉问题，如果人们没有意识到冲突，冲突就不存在。原因在于资源-----金钱、工作、威望、权力是有限的。这种资源的稀缺性鼓励了封锁行为，各方因此处在对立状态。当一方阻碍了另一方实现目标时，冲突就出现了。 对待冲突的三种不同观念 传统观点：冲突是不好和消极的，它表明群体功能的失调，原因主要是沟通不良、人际间缺乏坦诚和信任、管理者对员工的需要和抱负不敏感，它降低了组织绩效，因此是应该避免的。 人际关系观点：冲突对于所有组织和群体都是与生俱来，无法避免的，因此组织应接纳冲突、使它的存在合理化。冲突不可能被彻底消除，有时它还有利于群体的工作绩效。 相互作用观点：应鼓励保持一定的低水平冲突。融洽、和平、安宁、合作的组织容易对变革需要表现出静态、冷漠和迟钝。必要的冲突能够使群体保持旺盛的生命力、勇于批评和不断创新。冲突是好是坏取决于冲突的类型。具体而言，要对功能正常和功能失调的冲突进行区分。 相互作用的观点并不是说所有的冲突都是好的，能支持组织目标、有利于提高群体工作绩效，便是 具有建设性的、功能正常的冲突； 阻碍组织目标的实现，影响了群体绩效提高的冲突，即是破坏性的、功能失调的冲突。 重要的标准是群体绩效。决定冲突功能的标准是它对群体绩效的影响，而不是它对任何一个群体成员的影响。 消极影响 积极影响 对成员心理的影响 带来损害、引起紧张、焦虑、使人消沉痛苦、增加人际敌意 使人紧觉清醒、从陶醉中震惊、激发行为动力 对人际关系的影响 导致人与人之间关系的排斥、对立，使组织涣散、削弱内聚力 不打不成交、使对方引起重视、增强相互之间的吸引力、以利于形成共识 对工作动机的影响 使成员情绪消极、不愿服从与之冲突的领导指挥，不愿彼此配合，破坏团结合作气氛，减弱工作动机 使成员发现与对方之间的不平衡，激起竞争、优胜和取得平衡的动机，振奋精神、发挥创造力 对工作协调的影响 导致人与人之间、群体之间的互不配合、互相封锁、互相拆台、破坏组织的协调统一和工作效率。 使人注意到不协调、发现对方的存在价值和需要，采取措施加以改进，以有利于组织的各项工作开展。 对组织效率的影响 互相扯皮、攻击，转移对工作的注意力，政出多门，降低决策有效性和工作效率。 反映出认识的差异、方案和决策的不完备，要求人们全面考虑问题，使决策更周密。 对组织生存发展的影响 冲突达到一定程度后，双方互不关心对方的利益和组织的整体利益，有可能使组织在内乱中解体。 冲突本身是利益不平衡的表现。必要的冲突可以调节各方利益，使组织在新的基础上取得新的平衡和发展。 冲 突 的 影 响 组织中的冲突层次 个人之间的冲突 个体层次冲突 个人内在的冲突 组织内部的冲突 组织层