家族企业基业长青治理模式——以真功夫餐饮公司为例.docVIP

家族企业基业长青治理模式——以真功夫餐饮公司为例 第4章真功夫家族企业案例分析 4．1真功夫家族企业成长历程 4．1．1真功夫公司的概况介绍 真功夫公司作为中国连锁餐饮行业里的佼佼者，在国内的排名己跻身前五， 有自己的品牌定位，坚持做蒸品，有自己的特色。目前真功夫在全国范围开拓的 店面超过500多家。真功夫是知名的中式快餐品牌，主打美味、营养的原盅蒸汤、 蒸饭，真功夫企业的品牌名称由来是借鉴中国五千年传统文化的思路，将目光放 得长远，誓将传承之路同步到食品制作上。创新点是将传统的多种烹饪方法汇集 实践，主打绿色、营养、健康的饮食口号，将中华饮食味好养生的优势发扬传承 下去，真功夫企业发展速度之快遍及全国，其品牌定位很好抓住了中国餐饮行业 的需求，真功夫品牌立足在中国快餐行业五强企业中。 4．1．2真功夫公司的发展历程 真功夫的一代创始人是潘宇海，在1990年第一家公司是在东莞长安，企业 的历程是一个完整的生命周期：发展历程是由创业阶段、成长阶段、成熟阶段和 资本运作阶段组成的。完全是由个体经营逐步发展为一个家族企业模式的这么一 个现代化经济组织，是个体到集团的大跃进。 4．2真功夫家族企业公司治理现状 4．2．1真功夫家族企业的股权结构和资本结构现状 真功夫在中国中式连锁餐饮行业里是数一数二的，也是唯一一家敢与洋快餐 对抗的企业。真功夫出色的品牌文化和发展势头吸引了许多投资方的注意，2007 年10月，真功夫获得今日资本和联动投资两家PE资本投资，他们想助真功夫于 2010年成功上市。然而由于内部股权纷争问题，上市的路途一再中断，由此也 引发我们的思考，为何一家发展的很好的企业会面临这样的问题，企业是否在初 创期时就应该注重企业内部的治理包括股权的分配。针对股权的特点来说应该是 要求股权结构尽量简单明了，股权不要平均化，企业的股东互相拥有可互补的资 源，最后一个很重要，各大股东必须是同心同德，互相信任这样才能一起将企业 治理好，朝着同一个目标去奋斗。但是真功夫存在的问题就很多，首先其股东的 股权是平分的，其次，两大股东存在隔阂，内斗是迟早的事情，通过分析真功夫 内讧的案例，来剖析作为家族企业的治理，股权结构对企业的发展影响都有哪些。 1、初期发展 真功夫最早是由潘宇海自己经营的，是一家甜品店。后来潘敏峰和蔡达标加 入，共同创业，经营真功夫企业，当时设定的股权配比是潘宇海占50％，蔡、潘 二人占50％。1997年，潘宇海寻求到技术支持，将电脑程控蒸汽柜运用NaJ餐 环节，设定了～套餐厅经营服务标准化统一体系，成为了第一个将中式快餐形成 标准的企业，更名为双种子，之后便开始在东莞迅速扩张。潘宇海主要负责专研 技术及餐品研发，蔡达标则负责公关对外关系上，二人各司其职，配合的天衣无 缝，股权结构维持原样。后来随着企业的发展非常迅猛，规模也逐渐扩大，在全 国范围内都遍布了真功夫的店面，这方面的战略布局基本都是由蔡达标来设计， 得到了企业内部及社会上越来越多的认可。2003年，蔡达标和潘宇海口头约定5 年换届一次，轮流当董事长，于是这一年开始企业的主导权从潘宇海的手中转到 了蔡达标手中。2006年9月，蔡达标、潘敏峰夫妇离婚，财产分割之后的蔡达 标获得了与潘宇海同等的股权比例。 2、股东矛盾日益激化 2007年，蔡达标便积极引入今日资本和中山联动两家风投，在为企业上市 做准备，真功夫的股权结构变为蔡达标、潘宇海各占41．74％，PE作为资本方， 利润是其考虑的首选，谁能给他带来更大的利益，谁能带领企业发展壮大那么就 一定会偏向那一方，蔡达标，明显是得到了两家风投公司的侧重，并且对他表达 了股权平均的弊端，于是，蔡达标在企业内部实行去家族化策略，然而实际上却 是为了除去“潘氏家族”，这样的做法必然会激起双方股权之争。决定投资真功 夫之前，两家风投公司就一直希望蔡达标能成为核心股东，并且确实是一直在为 其出谋划策，后来，蔡达标所占股权已经超过了潘宇海。然而，股权比例还没有 完成变更，蔡达标就因为涉嫌挪用资金、职务侵占等案件被抓。 每个企业股东在初创期对企业的贡献以及所处的影响位置一定是各有千秋， 因此为了避免后期的股权纷争，在最初分配股权时就要充分的考虑好，持股比例 相当的企业是有很多弊端的，因为在企业发展过程中每个股东能够发挥的才能以 及贡献是不一样的，这时候如果都是一样的占比，那么贡献较大的股东就会有想 法，而大家股权一样而没有一个核心股东去管控，那么就很容易产生矛盾。真功 夫的股东之间完全是零信任，在一个公司里见面都会起争执，一山不容二虎，这 样的局面在最初制定股权平均化之时就应该能预见的结果的。所以，企业的内部 治理规范非常重要。 4．2．2真功夫公司内部治理现状 万方数据据南方日报2011年5月11日报道，中式快餐真功夫公司原董事长