1anp_谈谈管理创新.ppt

上海品保技术咨询有限公司 谈谈管理创新 上海品保技术咨询有限公司 一、 创新的概念 1. 什么是创新 企业对环境变化作适应性反映，抛弃落后的，创造先进的。 身处市场犹如“逆水行舟，不进则退”的警示。 我们处在什么环境中？能适应吗？ 中国市场国际化 激烈的国内、外竞争 全球经济一体化 需求变化快 知识经济全面化 各行业将知识作为重要资源 知足不能常乐，守旧就有危机，有志“成为第一”，才能成为第一 青岛海尔斜坡球体论 —— 永远不停地爬坡，才能成功 “敬业报国，追求卓越”的精神 “用户永远是对的”的理念 “创中国世界名牌”的目标 2. 创新的意义 技术创新和产品、服务创新形成核心竞争力 例：电视机产品发展与企业兴衰 管理创新（思想、理念、组织机构、运行机制、管理方法）是核心竞争力的基础 例：摩托罗拉在衰败中被6σ救起 创新会带来新的经营绩效，创造新的价值 例： 创新管理大师杰克?韦尔奇使GE（通用电气）持续20年利润高速增长 松下幸之助用浅显的比喻教育员工不断进行经营管理更新，终成世界一流企业 自来水经营哲学（薄利多销） 象“下雨打伞”那样管理（审时度势） 水坝式经营（收放自如） 玻璃式经营（透明度） 3. 创新的领域 文化创新 —— 适合组织的催人奋进的企业文化 管理创新 —— 组织结构、运行机制、管理方法持续改进 技术创新 —— 用脑加借脑，不断改进工艺、技术、设备 产品及服务创新 —— 占领、扩展市场份额的途径 首要的是文化和管理创新，没有它就没有创新的动力源 二、管理创新 1. 概述 日本的奇迹是怎样发生的？戴明和朱兰27次讲学带去创新的管理思想和方法 市场全球化，质量标准国际化 顾客最重要 质量是主管领导能力的结果 生产是一个系统，供应商和顾客都是其中一部分 环环相扣，互相促进，连锁反应 把日本看作整体系统，各企业追求质量、互信、合作 日本人接受、发展了美国人的药方，用了20年奇迹般发展起来了 与此同时（50 - 60年代）中国则走相反的管理模式 爱德华? 戴明（W? Edwards Deming）说， “管理者采用不适当的管理方法对整个企业、员工和顾客可能会产生长期性不良影响。” 美《成熟经营者》（1992）经营管理转变Ⅰ 美《成熟经营者》（1992）经营管理转变Ⅱ 以顾客为中心 是现代企业经营管理的理念，ISO 9000:2000列为第一位的质量管理原则“以顾客为关注焦点” 例：松下成长壮大的理念、方法有13条，其中5条涉及以顾客为关注焦点： 销售基点建立在顾客满意基础上 替顾客当管家，为顾客挑选货品（挑花蕾多的盆花给顾客） 顾客是企业的生命线 以诚意的态度处理顾客抱怨 顾客愤怒时也不放弃一切努力 B 从投资者受益转变为相关方受益 投资者受益，天经地义，但唯此受益，不能持久 假冒伪劣者 质次价高者 克扣雇员者 一味压低采购成本者 聪明的投资者经营理念转为相关方受益 相关方（ISO 9000:2000） 与组织的业绩或成就有利益关系的个人或团体 如：顾客、投资者、雇员、供方、银行、工会或其它社会团体 3. 组织结构创新 它是经营理念创新，达到目标的组织保证 A 金字塔式多层次管理向扁平化网络型管理转变 金字塔式结构 主要问题： 层次过多，效率低下 对市场反映不敏感 分工过细，负荷不均 各自为政，协调困难 系统管理概念少，关心部门利害多 扁平式结构 —— 将众多与产品形成过程的活动，分到相应产品生产部门，由一个人统一管理 重要思想：分权 趋势：美国杜邦、通用电气（1930） 日本松下电器（1932） 1955年后欧美企业越来越多用此模式 优点： 分权经营、绩效分明、不存在损益互补 锻炼培养经理人才 B 直线职能型转向矩阵结构型 金字塔式多层次结构属于直线职能型 生产部门象被许多线吊着的木偶 矩阵结构是存在职能部门，但打破“围墙” 每一部门不是独善其身，而是团队精神 它来自“全公司范围的质量管理（CWQC）”的职能分配 例Ⅰ 承上页表 C 权力型向魅力型领导转变 不是否定领导的权力，仅依靠权力是不够的 有了权力不一定能经营好公司 高层领导者的能力越来越受到老板的关注 魅力者 —— 有特殊的能力吸引人的人 世界顶级管理大师（戴明、杜拉克、松下幸之助、比尔?盖茨）对领导人的能力归纳如下： 4. 运行机制创新 A 人治走向法治 这是全球各组织的趋势 封建文化残余越深，这种转换越慢 领导者天天忙于处理实发事件（有些是重复发生）“吃力不讨巧” B 与顾客隔离