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QC小组活动时使用树图的场合： （1）问题解决型课题，在原因分析时使用侧向型树图做因果的逻辑分析展开。 （2）创新型课题，在提出方案和确定最佳方案时使用树图建立设计树（方案确定） （3）在制定巩固措施时，可使用树图建立控制体系。 九、分析原因 宝塔型的树图图型 侧向型（单向展开型）树图 目的 手段1层 手段2 层 手段3层 结果 原因1层 原因2 层 原因3 层 九、分析原因 5、关联图（关系图） （1）是解决关系复杂、因素之间又相互关联的原因，与结果或目的（手段）等的单一或多个问题的图示技术，是根据逻辑关系理清复杂问题、整理语言文字资料的一种方法。 （2）基本型式： 6 5 2 3 4 7 九、分析原因 中央集中型 关联图 问题1 问题2 14 7 6 5 3 11 4 12 10 13 8 因素1 2 9 单侧汇集型 关联图 12 4 2 7 13 11 5 8 6 3 10 9 因素1 14 关联图类型： 九、分析原因 末端因素的确认： （1）箭头有出无进的原因是末端因素； （2）箭头有进无出的是结果。 九、分析原因 注意：用排列图分析原因属于统计方法使用不恰当 质量原因排列图 20 11 6 2 1 　　　　　人 　材料 方法 环境 设备 九、分析原因 十、确定主要原因 1、通过大量的事实和数据，把对问题影响大、小组又有能力解决的末端原因确定为主要原因。 2、要因确认步骤： 　（1）未端原因收集；要把分析的“末端原因”逐条确认； 　（2）不可抗拒因素识别； 　（3）末端原因”逐条确认。小组成员要到现场去实地调查，进行验证、测量。千万不要使用少数服从多数的方法去选举主要原因。 3、确定主要原因时常用的方法、工具：（1）现场验证（法）（2）现场测试、测量（机、料、环）（3）调查、分析（人）（4）调查表、散布图等（5）DOE试验，用方差分析、相关系数分析、回归分析的方法寻找对结果影响显著的成分。 4、要因确认常见问题：（1）01打分法或举手表决；（2）与现有的工艺标准、操作规程的要求进行比较。（3）工具运用不当（如用排列图、矩阵图等） 十、确定主要原因 十一、制定对策 1、制定对策的步骤： 　（1）提出对策：要针对每个主要原因都制定对策； 　（2）评价研究对策； 　（3）选择制定对策。 2、应注意的问题： （1）注意对策的有效性、实施性、经济性，防止对策的临时性和应急性； （2）5W1H不全：（除船务等必须有地点外，其他可以不要地点） 　　要因、对策（What）、目标（Why）、措施（How）、负责人（Who）、地点（Where）、完成时间（When）。 （3）对策目标不量化（课题目标必须量化，对策目标尽量量化，但至少要可检查） 3、对策表的标准格式： 序号 要因 对策 目标 措施 负责人 完成日期 实施地点 1 灯少 安装灯 亮度达到**** 装100W的灯泡10盏 李四 2013-12-9 计量室 2 3 十一、制定对策 十二、对策实施 1、对策实施步骤： 　（1）按对策表实施； 　（2）边实施、边检查效果； 　（3）当实施过程无法继续进行时，必须对“对策”或“措施”进行调整。 2、对策实施时应注意的问题： 　（1）活动过程中，未要做好活动记录（支出、困难、如何克服等。 　（2）每条对策实施后对结果不进行检查 　（3）不是对对策目标进行检查，而错误地去检查课题目标。 　（4）过多的文字，没有以图表、数字为主。 3、实施过程中常用的统计工具 ：　过程决策程序图（PDPC法）、箭条图、流程图 4、过程决策程序图：　它是使用预测科学和系统论对实现理想目的进行多方案设计，并在实施中根据动态结果果断调整方案的管理方法，在QC小组活动的对策实施阶段经常使用，尤其是对未知领域或活动结果为不确定的情况下，必须进行“PDPC” 。 5、箭条图 　将推进计划所必须的各项工作按时间顺序和从属关系，用网络形式表示的一种矢线图。 十二、对策实施 设备维修计划PDPC法： 十二、对策实施 沏茶的箭条图 十二、对策实施 十三、效果检查 1、效果检查内容： 　（1）与课题目标进行比较，确定改善程度； 　（2）与实施前现状对比； 　（3）计算经济效益，说明社会效益。