如何成为公司的中坚力量 优秀的中层管理.pptVIP

中国经理人测评结果 中国经理人的强势能力(56%以上) 目标与标准设定 (75%) 计划与安排工作 (67%) 决策与风险衡量 (59%) 中国经理人的弱势能力(36%以下) 倾听与组织讯息 (20%) 清晰思考与分析 (32%) 评估部属与绩效 (34%) ? 在四大管理能力群的平均分数方面，中国经理人的行政能力平均是６４％，认知能力是４８％，督导能力为４１％，沟通能力为３８％， 中国经理人的管事能力，平均高于其带人的能力 中国经理人的管理能力优于领导能力 管理风格已由父母型转为成人型，愈来愈重视授权 公司的建议 管理人应朝下列方向努力，才能提升自己： 一、以成人对成人的方式和部属互动 二、经常给予部属诚实的回馈 三、让绩效评估成为双向沟通 四、学习与教导倾听技巧 五、授与部属一些领导的责任? 1.1 部门经理工作现状 1.2 部门经理的工作职责 1.3 什么是领导者？ 1.4 想当元帅的兵才是好兵十诫 解决问题 实现结果 渴望成功 1.5四种性格看管理 让活泼型统筹起来 学会聆听，少说一半 关注他人的兴趣，记住别人的名字 “晴天朋友”和“雨天朋友” 做好计划，并切实执行 让和平型振奋起来 尝试新鲜事物 尽量获得热情 学会说出自己的感受 要有主见，学会拒绝 开始行动 让完美型快乐起来 不要自找麻烦 关注积极面 不要花太多时间计划 放宽对别人的要求 让力量型缓和起来 学会放松，给自己安排娱乐活动 耐心，低调 减低对别人的压力 请别人协助，而不是生硬地支配别人 停止争论，学会道歉 1.6 中层管理人员的核心能力 1.7 新上任秘籍 开始你的新工作之前，决定你要达到的目标 起初的时间花在你的员工身上 从容不迫地处理事情，事情的解决不会永远一帆风顺 在没有准备好以前不要表明自己的真实目的 首先将精力集中在处理重要事情上 不要将所有时间花在分析你应当做什么事情上 积小胜为大胜 如何确保首战告捷 布置一项最基本的任务，确保3个月内获得成功 确认你在领导这次“战斗” 永远别提你个人的功劳，相反尽可能多地点名表扬集体中的员工 告诉大家必须保守秘密 如果发现所选目标只是个幻想，应立即放弃 即使失败了，也未必是坏事情，看到你的作为所带来的正面影响 庆祝胜利 1.8 成功与失败者的心态 2.1 什么是团队？ 2.2 团队的益处？ 提升组织的运行效率(改进程序和方法) 增强组织的民主气氛，促进员工参与决策的过程，使决策更科学、更准确 团队成员互补的技能和经验可以应对多方面的挑战 在多变的环境中，团队比传统的组织更灵活反应更迅速. 2.3 团队组成的五个要素 2.5 你是哪种团队角色 2.6 角色管理 人人能不断进步，但无人能达到完美，但团队可以通过不同角色的组合达至完美 团队中的每个角色都是优点缺点相伴相生，领导要学会用人之长，容人之短 尊重角色差异，发挥个性特征。角色并无好坏之分，关键是要找到与角色特征相契合的工作 2.7 合适 Vs 合格 第一阶段 成立期(Norming) 被选入团队的人既兴奋又紧张 高期望 自我定位？试探环境和核心人物 有许多纷乱的不安全感、焦虑和困惑 依赖职权 开始玩弄政治花招 掩饰感情 个人的弱点处于隐蔽状态. 团队组建的两个工作重点 形成团队的内部结构框架 建立团队与外界的初步联系 如何帮助团队渡过成立期 宣布你对团队的期望 与成员分享成功的远景 提供团队明确的方向和目标(展现信心) 提供团队所需的资讯 帮助团队成员彼此认识. 领导风格—命令型 第二阶段 动荡期(Storming) 建立等级次序 期望与现实脱节，隐藏的问题逐渐暴露 有挫折和焦虑感，目标能完成吗？ 人际关系紧张（冲突加剧） 对领导权不满（尤其是出问题时） 生产力遭受持续打击 障碍开始消失，人的本性开始显露 小团队开始形成，为自身牟利，缺乏奉献精神. 如何帮助团队渡过动荡期 最重要的是安抚人心 认识并处理冲突 化解权威与权力，不容一人权力打压他人贡献 鼓励团队成员就有争议的问题发表自己的看法 准备建立工作规范(以身作则) 调整领导角色，鼓励团队成员参与决策. 领导风格—教练型 第三阶段 稳定期(Forming) 人际关系由敌对走向合作 憎恶开始解除，关怀态度 沟通之门打开，相互信任加强 团队发展了一些合作方式的规则 注意力转移，意识到他人的贡献 工作技能提升，并接受差异 建立工作规范和流程，特色逐渐形成 乐于实验和吸取经验 如何帮助团队渡过稳定期 领导风格—指导型 第四阶段 高产期(Performing) 团队信心大增，具备多种技巧，协力解决各种问题 用标准流程和方式进行沟通、化解冲突、分配资源 团队成员自由而建设性地分享观点与信息 团队成员分享领导权 颠峰的表现：有一种完任务的使命感和荣誉感，团队精神加强