非人力资源经理的人力资源管理(20080808).pptVIP

如何让公司同意增加编制 如何面试应征者 如何培训属下 如何进行考核面谈 如何让员工充满激情 如何做离职面谈 有效决策-- 有效授权—如果只授不监督,如果只监督不授权(如何有效授权?) 即时激励— 反对大锅饭 反对平均主义 反对没有功劳还有苦劳 “加入公司，离开经理。” ——可能有些绝对，但你不妨这样理解 危机区 安全区 舒适区 如何让公司同意增加编制 如何面试应征者 如何培训属下 如何进行考核面谈 如何让员工充满激情 如何做离职面谈 薪金 机会 需要知道的来自于法律的约定 劳动合同终止与解除以及条件； 法定医疗期与带薪假期； 如何让公司同意增加编制 如何面试应征者 如何培训属下 如何进行考核面谈 如何让员工充满激情 如何做离职面谈 不要让员工觉得意外； 如果可能，尽量站在帮助员工的立场上； 可能需要将谈话的重点引向细节方面； 关注证据； 如果你决定辞退职员： 为经济目标服务，为人文服务： 重视绩效管理文化； 佳兆业的人力资源理念 举贤避亲——别人可不是圣人； 关注素质潜力——假设发展是人的基本需求； 不拘一格——佳速度与空降部队； 佳兆业的人力资源理念——选人 每个人都应该从事他们感兴趣并且愿意投入精力的工作； 根据不同人的能力特征，对岗位职责做适当的调整； 关注优点与长处，接受缺点； 佳兆业的人力资源理念——用人 佳兆业的人力资源理念——留人 薪酬理念 ——反映公司的价值选择，而非是非选择 ——如何保证薪金水平是市场化的？ 面临的困难： 1、薪金调查的可信程度； 2、职员心目中的认知偏差； 3、不对等的职位诱惑； 佳兆业的人力资源理念——留人 相关判断： 同工同酬； 岗位上表现优秀的人必须要加薪； 为了激励，所以要加薪； 没有功劳也有苦劳； 相同背景资历的人薪金应该是差不多的； 佳兆业的人力资源理念——留人 一、沟通的原则 二、全局观念 三、加入公司，离开经理 四、情境领导 沟通与协调 正面 及时 把握分寸:注重方式方法（说和做） 一、沟通的原则 对缺席者忠诚（不在背后议论是非） 如果你希望下属尊重，那你必须在下属面前表现出对你上司的尊重。 为人正直，赏罚分明（舔犊之情对下属有害） 如何做好“传声筒”？（传声筒不是录音机，信息需要加工） 沟通的注意事项 对直接上司（越级上报和越级申诉） 对公司非直接上司（如何执行他们的指令） 对总部职能部门（当总部与公司上司意见不一致时，应如何处理） 排除在上级面前不敢说的心理 如何处理与上司的关系 一线公司承担经营管理责任 总部的职责是“规范、监控、支持、引导” 一线公司需要接受总部管理，并善用总部资源 总部需要服务与管理并重，寓管理于服务当中 　　　在管理模式的演变历程中，在总部与一线关系的调整过程中，我们需要求得均衡，获得合力。 如何看总部与一线公司的关系 对直接下属 对公司非直接下属（对他们有意见时怎么办？请他们办事时怎么办？是否都需要通过他们的直接上司？） 对下属的下属（越级监督与越级指挥） 如何处理与下属的关系 公司是一个生态系统 房地产运作流程是一组齿轮 我们该如何处理好与地产公司的关系？ 二、全局观念 我们可以说：“这个不是我们部门的事”吗？ 本位主义与补台意识 什么是矢量和？ 公司提供了吸引员工加盟的条件： 组织平台 薪酬福利 工作岗位 三、加入公司、离开经理 直接上司给了让员工留下来的理由 做事方法 思考方式 人格魅力 企业文化的传承（发扬传统） 部门文化 职业发展机会 如果您在以下方面做得不好，即便员工认同公司，也会无奈地选择离开： 不公平 员工工作出现有问题时，不及时当面指出 独揽功劳 向下属推卸责任 四、情景领导 指示 推销 参与 授权 高任务 高关系 高任务 低关系 低关系 低任务 高关系 低任务 S1 S2 S3 S4 关系行为 （支持行为） （高） （低） （高） 任务行为（指导行为） 领导者行为 成熟 不成熟 R1 无能力 且不愿意 R2 无能力 但愿意 R3 有能力 但不愿意 R4 有能力 并愿意 高 中 低 下属的成熟度 工作行为： 即领导者为跟随者决定工作角色，告诉他们应该做 什么，以及何时、何地、由何人如何完成。 领导风格的两个维度：工作行为、关系行为 关系行为： 即领导者在进行双向（或多向）的沟通的时候，所 采取的倾听、协助和给予社交支持的行为。 对应的领导风格 无意愿 有能力 有意愿 无能力 授权式：由其自己决策并执行 推销式：解释你的决策并提供说明 告知式：给予明确的指示并频繁地进行监督 参与式：分享想法并帮助其进行决策 企业人人是人才 优秀员工源自----- 标准standards 培训training 评估assessment 认可recognition 协