科学实用的绩效考核与管理（高健）.pptVIP

* * * * * * * 绩效管理的步骤和原则 步骤 原则 1.设定绩效指标 合理的指导 2.取得共识 真诚的共识 3.评估绩效 有效的评估 4.绩效面谈 人性的面谈 5.绩效奖惩 动人的奖惩 6.绩效追踪 落实的追踪 高绩效组织的共同特性 共同的愿景；清晰的方向与目标 主要绩效衡量指标分层而下，并与 相关流程/制度相结合 员工适时得到回馈，了解其工作得失 以做必要的改进 员工对其工作成效负责 绩效评估结果充分反映在调薪、奖金、 升迁及奖惩制度上 开放式的工作环境－高度互信与合作 勇于变革；勇于创新 战略绩效管理体系 使命 我们为何存在 价值观 我们所重视者为何 愿景 我们要成为什么 战略 我们如何为客户创造价值 战略地图 战略的驱动因素及演绎 平衡计分卡 战略聚集与目标衡量KPI 目标值与行动方案 战略性成果 满意的股东 满意的顾客 满意的顾客 高效的流程 高效的团队 战略厘清 战略执行 管理箴言 机器设备的革新 还不如工作方法与工作程序的革新 而工作方法与工作程序的革新 却远不如观念与智慧的革新（革心）。 谢 谢! * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 对事不对人 从优点开始 要具体 以事实为基础 避免情绪性字眼 多用客观用辞 说明之后要确认 以信、望、爱为信念 表达的原则 塑造面谈气氛 鼓励自我评价 告知评分结果 询问意见 告知理由 取得认同 讨论今后的做法 再次加油 绩效面谈步骤 确认行动计划 询问对主管的建议 交换面谈的感觉 找出下次面谈的方式 彼此感谢 结束面谈的重点 主管的沟通禁忌 只要部属听你的 只听自己想听的 有不好的口头禅 较习惯出言威吓 自己情绪不稳定 沟通环境不适当 跨部门沟通指导原则 要有团队概念，减少本位主义 要有顾客服务意识（内、外部） 积极解决问题，勿推诿责任 权责相关事项，主动、积极处理 多听证据，少听情绪 对事不对人 Leader 良师 教练 朋友 韩愈--『师者：传道、授业、解惑者也』 益者三友：友直、友谅、友多闻 识人之明、用人之长、激发团队 绩效管理中主管的角色 绩效评估 为什么要评估部属的绩效? 一、管理目的 —员工晋升、转任、调薪与奖惩的参考 二、信息目的 —了解员工绩效差异、让员工了解自身的优、 缺点 三、激励目的 —激发员工良好潜力 四、发展性目的 —决定人才资源发展方向、培育主管人才 五、战略性目的 —创建企业文化价值、符合企业策略布局、 规范员工行为方向、落实企业纪律 不愿意当面指出员工工作的不足 被指出缺点后，员工容易产生防备心理 员工倾向高估自己的绩效 不愿意绩效评估的原因 绩效评估的精神 一、以客观的事实为依据 二、说明目标与实际产出的关系 —肯定良好表现/适当奖励 —指出待改善部份 三、导入训练/培育计划 四、决定追踪事项及重点 五、定期考核 企业绩效评估管理制度利益－企业 一、整合企业员工行为方向符合企业策略方向 二、强化员工动机与纪律 三、掌握组织绩效，订定未来发展计划 四、改善内部沟通方式 五、落实经营理念与企业文化 六、组织内部诊断 七、强化主管管理能力 八、确认人力资源发展重点方向 企业绩效评估管理制度利益－主评者 一、再一次了解部属的机会 二、向部属理清自己对他的绩效期待 三、强化部属的工作动机 四、调整部属的负面行为 五、强化部属的正面行为 六、确认部属的绩效原因 七、创建与部属之间的关系 八、盘点团队现况 企业绩效评估管理制度利益－受评者 一、更加掌握企业对绩效的要求方向与标准 二、对过往绩效接受到建设性的回馈 三、了解并认清自己的优、缺点 四、创建有效强化优势的能力发展计划 五、与主管沟通自己对工作的感受 六、再一次确认自己职务的重要性 七、再一次沟通企业对个人的工作期待 八、比对企业方向与个人职涯规划方向 绩效评估作业期间的职责归属 　考核作业前 考核作业中 考核作业后 1.确定考核目的 1.观察员工绩效 1.考核绩效与考绩排序 2.选择考核方法 2.记录员工绩效 2.绩效面谈及完成 3.确立考核制度