PSS 之解析及運用-New.pptVIP

問題的發掘 如何發掘? 發掘方向? 如何整理? 實地觀察 決定處置方式(緊急處置、治標、治本) 主題 問題描述(4W2H) 問題影響(數据佐証) 選題理由: 問題類型: 未來期望 PSP之投入與產出(階段三) 清楚的問題描述 重要的原因 階段三 原因分析 數据情報 語言情報 如何分析 分析到何種程度? 重要近因 重要根因 PSP之投入與產出(階段四、五) 重要的原因 對策擬定 對策評估 量化的階段目標 初期衡量計划 階段三 對策擬定 處置對策/治標對策/治本對策 可控制階層/范圍 經驗/問題對策集 對策評估 決策目的 決策限制 決策評估 決策風險 可行性、難易度、成本性、時間性、風險性、效益性、維持性、高階主管期望、解決問題比例.等等 設定目標 針對問題設定目標一當重要的原因、障礙去除后的情況 量化目標:管理指標(代用特性) 非量化目標:過程衡量(人、机、料、法、環等) 擬定初步衡量計畫 針對各目標項目提出定義、 階段達成程度、數据如何蒐集整理的衡量計畫 1.對策: 2.目標 A:定量目標: B:非定量目標(定性目標): 3.初步衡量計畫 A:衡量方式: B:資料蒐集方法: * By QGD Leo Chiang * * ACON Inc. Quality TRAINING 品質教育訓練課程 PSS之解析 第一章:改善的觀念 改善的觀念 解決問題的過程(Problem Solving Process) 管理循環一創新、維持、改善 管理水准 時間 A S C D A P C D 實際上的管理化歷程 應有水準 實際水準 時間 管理的价值化 加上維持、改善的創新歷程 改善 維持 創 新 改善的重點思考 緊急度 重要度 Ⅳ 創新 Ⅰ 改善 Ⅱ 救火 Ⅲ 維持 第二章 何謂問題 問題是什么? 。 問題: 當實況與標准或望發生了差距,即遇了問題。 Deviation from should 現在 過去 未來 目標 問題的結構 現象(可感覺,可衡量) 緊急處理 一次因 (近因) 治標 n 次真因 (原因) 治本 問題結構有如冰山 企業阻礙 由于延遲與瓶頸制造成那些工作延誤? 那些工作用太多人? 那些工作需要大量奔波? 那些工作常引起重做? 有那些形式、工作、設備可以減少? 那些工作令有不滿? 那些工作常犯錯? 那些重要資訊無法產生、錯誤、延遲? 那裡是材料不當使用? 那裡是不必要的動作? 甚麼工作需要大量的檢查? 那些設備引起問題? 有那些不安全的情況? --------------------------- 解決問題的重要能力(續) 蒐集并分析數据,証据的能力 確認并定義問題、確認問題的結構、明確問題改善目標、落實問題的持續改善 what →what →wthat 追根究底的能力 分析原因、『原因 →問題』 、分析問題的深層結構 why →why →why. 創意思考能力 研礙對策、『目的 →手段』 展開 how →how →how . 解決問題的重要能力(續) 決策判斷能力 了解對策可能產生的正、負面影響,明確決策的評估標準,了對策達成目標的可能性 整合資源的能力 擬定各項執行與配合計划,人、事、時、地、物等資源的協調 團隊運作的能表現 澈底落實PDCA循環 解決問題的可能結果 1.迴避:等待他人提出解決對策。 2.妥協提出大家可接受的解決對策。 3.化解:變更目標、標准或修正期望以消除問題。 4.面對:提出最好的解決對策。 解決問題無效的常見原因 在問題是甚麼(定義)都不清楚之前,就妄下解決方法 未有查核支持証据之前,就假設問題與原因 沒有建立清楚的改善目標與行動計划 在執行之後,忽略追蹤績效 個人解決問題的習慣領域 難以有效整合意見(原因、解決方法、目標、期望一起出現) 還有呢? 好的問題陳述 對象明確 陳朮徵候(人、事、時、地、物) 可觀察 可驗証(數据佐証) 正面表達不想要/無法接受的: -環境 -條件 -事件 -行為 問題陳朮基本原則 -對象必須明確 -避免否定之敘述 -不包含方針或對策 -不能太抽象,表現必須具体化 -表現出“真正”的問題 -不是說明文,而是簡潔的表現 不好的問題的陳述 問句 “缺乏”字眼 隱含解決方案 主觀性陳述 抽象模糊--沒有可觀察行動 否定的敘述 問題描朮--例子 不清楚的描述 --團隊合作欠佳 --缺乏助理 --欠缺資源(人手) --士氣不佳 --如何改善士氣 --------------------------- 問題描朮--例