金科集团进度管理制度.docVIP

进度管理制度 总则 第一条 目的：为了适应集团全国化发展的需要，有利于集团公司领导掌握各项目建设进度，进行战略决策和宏观调控，并利于集团公司各相关职能部门，更好地管理、协调及配合各建设项目工程进度及销售安排。 分则 第二条 职责 一、集团总裁办根据董事会确定的年度经营目标，下达各地产公司年度经营指标，协助各地产公司编制本公司包含项目工程进度的《年度经营计划》，对关键节点进行考核管理。 二、地产公司根据集团总裁办计划处下达的年度经营指标，编制本公司的《年度经营计划》，并制定《项目年度建设进度控制时间表》、《年度目标责任书》、《单位工程组织与执行计划》。 严格按照制定的计划进行管理。 三、设计部（地产公司设计部或集团规划设计部）根据各地产公司制定的《项目年度建设进度控制时间表》，编制《项目工程年度设计进度控制计划》。 四、集团工程管理部 （一）根据不同产品形态，制定工程施工阶段的合理工期，并指导、监督地产公司实施。 （二）审核地产公司《项目年度建设进度控制时间表》中的工期节点、备案地产公司编制的《单位工程组织与执行计划》。 （三）跟踪地产公司进度情况，对涉及工程的关键节点和重要工序节点进行考核管理。 第三条 术语 一、开工节点：指地产公司项目工程部签发的“开工通知书”的时间(包含基础施工)。 二、开盘节点：指项目工程首期或分期开发建设过程中，工程实体（含示范园林、精装样板房、毛坯样板房、售房部、工法标准、看房通道等）进度满足地方现行预售及销售要求并已办理完成“预售许可证”的时间。 三、单体竣工节点：示范区为正式开放时间；非示范区为外墙门窗、栏杆及涂料全部完成、外墙淋水试验完成、室内防水施工完成、厨厕关水试验完成的时间（需物管公司签字确认）。 四、竣工节点：以取得竣工备案证的时间为准。 五、交业主节点：指工程首期或分期开发建设过程中，地产公司与业主签订的销售合同中的约定时间。 细则 第四条 进度管理机制 计划编审 （一）关键节点：集团对地产公司通过对项目关键节点计划的审批和考核来实现对项目进度计划的管理。地产公司在获取土地后完成项目主计划的编制，并在项目主计划基础上提出其中的关键节点报集团总裁办审批；在方案审批通过后地产公司对项目主计划和关键节点进行修正和重新报批。集团总裁办负责主计划和关键节点的审批，集团工程管理部对工程部分进行对口考核管理。具体为：开工、达到预售条件、单体竣工、竣工备案、交业主。 （二）单位工程执行计划：地产公司工程部于单位工程开工后一个月内及每年年初编制和修订《单位工程组织与执行计划》（详附件一），由工程分管领导批准后执行，成本控制部根据工程部编制的《单位工程组织与执行计划》完成项目的招标计划和年度招标预案报集团工程管理部审批备案，以切实指导项目工程招标和建设工作。 （三）施工进度计划：施工单位开工前编制施工进度计划报监理机构和地产公司工程部审批。关于项目工程建设的指导工期，以及对于抢工工程的界定详见渝金科［2009］314号“关于发布“工程进度控制点”及“住宅工程参考表”的通知”。 计划调整 地产公司确需调整经集团领导审批的关键节点，即：《年度经营计划》、《项目年度建设进度控制时间表》，应填写《关键节点计划变更审批单》报集团总裁办、工程管理部审核后，报集团领导审批（具体详见《集团与地产公司权责划分》）；集团各相关职能部门根据经审批的调整计划，对地产公司项目工程进度进行管理考核。 进度控制及纠偏措施 工程进度控制的依据是施工合同约定的工期目标，在确保工程质量和施工安全的原则下动态控制。 （一）地产公司根据经集团批准的《项目年度建设进度控制时间表》，编制《项目工程年度设计进度控制计划》，并制定《项目年度建设进度控制时间表》、《单位工程组织与执行计划》及相应的开工、开盘、交物管、交业主节点计划，落实总工期和节点计划控制措施。《项目年度建设进度控制时间表》应报送公司各相关部门。 （二）集团工程管理部审核《项目年度建设进度控制时间表》中进度节点，其中开工、开盘、单体竣工、竣工、交业主节点时间作重点审核，并报集团领导审批。 （三）施工单位在项目工程开工前，提交《施工组织设计》，可根据具体情况分阶段提交。每月、每周分别编制阶段性施工进度计划（该进度计划必须使用专用软件编制成网络图），报监理机构和所辖地产公司工程部审核后实施。 （四）施工单位的《施工组织设计》按《施工方案审核作业指引》进行审核，以确保满足《工程总体进度计划》和《项目营销计划》的要求。 二、计划调整 （一）如设计变更、气候、材料供应等客观因素或建设单位原因影响施工进度，确需延迟项目工程关键节点的，由地产公司报集团计划管理部门和工程分管领导或总裁审批后对总体计划进行调整（开盘、交房计划调整需报集团总裁审批，董事长备案；其余计划调整需报集团常务副总裁审