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追求销路的弗列加 领先的重型柴油发动机滤清器配套（OE）供应商弗列加销售快速增长 Eliot Lobo说，在采用创新的零售策略后，弗列加公司配件市场迅速增长。 弗列加滤清器有限公司（FFPL）市场2007-2008年的营业额是Rs 2亿5千万，而弗列加公司的业务就占了50%(他也是SKF和NRB轴承的经销商，同时，仅仅开了一个用于Holset turbochargers的服务站）。“我们最初将所有的资金封闭在仅仅30余种零件数量上。我们现在能推进到一个较宽阔范围的二级市场(零售商)”，他说。 Maini保证一小时内将货物送到他的‘A级’客户手中，为了满足销售量的不断增长，现在Maini使用六辆车进行配货，其中的三辆车是在刚刚过去的六个月内加入进来的。 公司已与弗列加进行业务合作七年了，是弗列加公司分销项目计划主要的、忠诚推动者，尽管Maini已经在自己公司内部和分销车辆上采取行动多年了。 自一月份以来，Maini和弗列加公司已经一起扩展补货模型到零售商。在这个案例中，以前大多数记录不是IT技术支撑，记录只是被管理一个或多个零售商的经销商保留，经销商仅仅每周巡视零售商，并登记详细销售资料。 “我们已经自己来跟踪零售商销售情况，及时给他们的门店配货。我们现在已经将流程规范固化”，他说。 Samruddhi认为，这种到达销售末端（零售店）的分销模式，将会使弗列加在2008年底收入达到Rs 35亿元。 附件：Kiran Kothekar的采访 你们为经销商做了什么？ 我们确认市场的主要需求。我们首先关注经销商，对于他们来说，资金的周转速度很重要。起初经销商要将资金卡在存货中近60天时间，现在仅仅需要10天。这样，他们的投资回报率达到300%。 最初的系统是我们将所有生产的产品塞给经销商。如果我们卡着他的资金，他不得不被迫去销售。我说，不，释放他的资金。如果我们释放他的资金，他将会做什么？以前，如果他每年销售Rs 120万，他不得不持有60天的存货，也就是Rs 20万的销售，Rs 20万的生意。 现在我将经销商的存货降到10天，他的投资不超过Rs 20,000。但是通过增加零件可获取性，他的销售变成240万。如果他有10%的边际贡献，他过去20万投资收入120万，现在20万投资可以获得240万收入。这比最初持有大量存货保护获得的收益更大。 经过一年努力，我去拜访弗列加，请求成为弗列加的顶级销售商，他们同意了。我们增加访问零售终端的频率，从每月1-2次增加到每周1次。现在每个经销商都有自己的访问计划。我们将FMCG公司的经销商成功范例传给所有弗列加的终端零售商。这在汽车工业是前所外有的。 ……和供应商？ 供应商也实现业务增长。动态缓冲管理延伸到供应商业务领域。有一个供应商开始5个月以最低的产能增加，产量增加了两倍。这意味着利润也增加接近两倍。 为什么弗列加会如此出色 弗列加公司告诉经销商，如果我们的努力无效，致使经销商收入一天也没有增加，弗列加愿意给予赔偿。这是唯一一个公司如此做。而且去年他们支付了罚金。管理层需要勇气。这就是为什么弗列加公司如此不同寻常。为什么弗列加公司能够快速成长。 零件可获取性的重要性 为什么经销商不愿意保持10天的存货量？因为他们担心他们库中无货。他们将丢失零售商，丧失客户。当一个维修店来购买他想要的过滤器，而不可得时，销售损失是巨大的。零售商不愿丢掉销售机会。因为维修店为了全面检修车辆买了一堆零件。由于拿不到想要的零件，他会购买低价格的品牌，并声称低品牌产品具有同等质量。弗列加公司或许会永远丧失客户。同时损失一个零件订单会影响弗列加品牌其它产品的销售。我们估计这个损失将是巨大的。我们已经证明，通过增加可获取性，我们的销售增加了70%。 迅速支付 整个项目被称作Samanvay，意味着共生现象（双赢）。从经销商到零售商，我们称作Samruddhi(流程)。MLP被称作Humsafar。首先我们通过Samanvay创造可获取性。其次通过拉式补货，我们将资金集中（capitalising）于此。当经销商将他的资金释放出来后，他必须立即处理各个零售商的需求，实现分销链价值。