国际承包工程管理-李君精选.ppt

七、项目进度管理 * 进度管理是工程项目的基础管理。 * （一）国际工程的进度风险主要有： a.进度计划的不合理（不均衡，不科学）风险 b.施工资源不匹配风险 c.施工关键过程进度的控制风险 d.不可预见的风险 * （二）国际工程项目的进度管理 在项目的实施工程中，项目应向施工承包单位提供所需指令、批准、图纸及履行其他的约定义务外，还应对施工的总体进度状况实施控制。具体的控制内容包括： * 1、及时掌握工程建设的实际进度。 （1）定期监督分包工程和施工现场的实际进度并提供必要的进度报表，对涉及进度的重大问题及时组织各方参加协调进度会，并提供现场会议纪要。 * （2）应掌握检查进度偏差的方法。常用的有实际进度前锋线比较法、S型曲线进度比较法、“香蕉”型曲线比较法。而且施工承包商主要对施工总体的进度状况实施控制，应该掌握分承包单位具体的作业进度状况，重点是对工程进度的里程碑点的检查与控制。 * （3）承包商应参加由监理单位组织的现场会议，及时掌握施工的实际进度风险，特别是网络计划中关键控制节点的完成情况，下达有关进度的决策。 * 2、优化施工进度计划和资源提供方式。 项目应该努力优化进度计划，配备适宜的资源，保证资源与施工进度的匹配要求。 * 3、筹措资金并及时兑付工程进度款。 承包商应根据施工协议条款约定的时间、方式，对监理工程师己确认的工作量，按其相应单价和取费标准及时兑付工程进度款，如不能按要求兑付，施工承包单位在发出要求付款通知5天后，有权停止施工，并由业主承担违约责任。 * 4、工期拖延的控制决策。 承包商应监督分包单位按批准的施工进度计划组织施工，定期检查计划执行情况，采取措施及时调整进度计划，优化进度计划，避免或减少工期延误。 * 5、控制工程变更 对于在施工中所出现的工程量变化，应及时根据承包方的申请，进行核准后，依据合同文件批准施工工期天数及所增加的相应费用。为了保证工程顺利进行，承包商应尽可能减少或避免实施工程建设工程中的工程变更，一旦发生工程变更，应在施工承包人进行修改工序前提出，以避免返工浪费和带来的工程延期。 * 6、工期提前的分析与决策 承包商在施工中如需提前竣工，应对工期提前进行分析，提前竣工的经济效益是否大于赶工措施所需承担的经济支出:同时施工承包单位应该与业主协商提前竣工的可能性。双方协商一致后签订提前竣工协议，合同竣工日期可以提前。 * 提前竣工协议主要包括工程提前的时间，施工承包人采取的赶工措施，承包商为赶工提供的条件，赶工措施的经济支出和承担以及提前竣工收益的分配等。施工承包单位应按提前竣工协议修订进度计划，报监理单位或业主，承包商应在5天内给与批准，并为赶工提供方便条件。 * 案例：非洲（南非、埃及、津巴布韦）施工项目的进度管理经验。 * 谢 谢！ * 项目成本管理是指运用以成本会计为主的各种方法，预定成本限额，按限额施工成本费用，以实际成本和成本限额比较，衡量经营活动的业绩和效果，并以例外管理原则纠正不利差异，以提高工作效率，实现以至超过预期的成本限额。 * 成本风险的主要风险 1）资金支付与成本控制活动的风险 2）生产要素价格变更与项目成本控制计划的风险 3）项目变更与成本控制过程的风险 4）项目成本预测和成本同步控制的风险 * （一）实施成本管理的方法 工程项目成本管理主要围绕资源消耗量的控制和市场资源价格变化预测管理展开。 * 1、资金支付与成本控制活动 （1）资金支付与控制成本的关系 项目成本的发生过程，除了资产和负债因素外，通常也是资金支出过程，因此通过对资金的流出监督，特别是对分包单位与供应商的现金流出，往往是项目开展成本控制活动的有效方式。 * （2）通过资金支付实施成本控制的步骤和方法 ①财务部门通常以投标的承包单位和供应单位的合同和报价，工程量、供应量或其它相关工作量为依据，建立相关档案资料。 * ②发生付款申请时，结合以上相关资料，先进行付款条件的满足性检查，继而实际成本审核，确定当期各个承包商和供应商的实际完成，从而确定相关成本和资产。 * 2、按形象进度控制成本的方法 实际建造和施工过程中，形象进度的完成，同时也是成本发生的时候，项目必须严格审核各期进度完成情况，对照成本计划和节点成本计划，按照一定程序进行计量、审核和确认，以防止成本实际支出超出计划。 * 3、项目变更与成本控制活动 工程项目变更是国际施工过程中不可避免的问题，针对项目内容的变更，项目应建立严格和有效的控制办法，要建立一套体系规范变更管理工作。 * （1）项目变更的两种方式 a.规避法，是通过完善图纸、风险预控和工程法律以及相应的技术方法和控制措施，达到