第五章 组织(新).ppt

经济贸易学院 景再方 第五章 组 织 第一节 组织概述 一、组织的含义及构成要素 (一)组织的含义 组织是由两个或两个以上的个人为了实现共同的目标结合而成的有机整体，也即对完成特定使命的人们的系统性安排。 (二)组织的构成要素 共同目标 协作意愿 信息沟通 二、组织职能 　　（一）组织职能的含义 　　　组织职能是指为了实现组织的目标和计划，管理者要设计并维持一种既有分工、又有协作的集体活动的结构，对包括人、财、物和信息在内的各种资源进行有效地配置，并明确组织中每一职位的职责和职权，协调相互关系，从而将组织中的各要素联结成一个有机的整体。 　　　（二）组织工作的内容 　　　1.组织结构方面 设计和建立合理的组织结构 确定关系进行适度分权 选择和配备合适的主管人员 保证组织系统正常有效运转 适应环境适时调整组织结构 (三) 组织工作的基本原则 分工协作原则 目标统一原则 权责一致原则 动态适应原则 精干高效原则 均衡性原则 第二节 组织结构设计 一、职位设计 一个组织实际上由成千上万项任务所构成，而任务又组合成职位。组织可以看作是由各种职位以及职位间的相互关系所构成的具有特定功能的有机体。 按专业化分工原则设计职位 职位扩大化和职位轮换 职位丰富化 工作团队 二、管理幅度与部门划分 (一)管理幅度与管理层次 管理幅度又称管理跨度、管理宽度，是指管理者能够有效管理的直接下属的人数。(人数多为宽，人数少为窄) 管理幅度宜宽还是宜窄？ 管理层次是指组织中按照统一指挥等原则划分的不同的管理等级。 假定一个组织中的管理幅度为6，管理层次为4，管理人员数？ 一个组织究竟设有多少级的管理层次，需要考虑组织规模和管理幅度的影响因素。 扁型结构与高型结构 在组织规模给定的条件下，管理层次与管理幅度成反比。 管理幅度越窄，管理层次越多 管理幅度越宽，管理层次越少 高型结构的优点及缺点 1）工作能力： 主管工作能力强，可缩短与下属接触占用时间；下属工作能力强，可减少占用上司时间的频率。管理幅度可以适当宽些。 2）工作条件： 下属工作的相似性 助手的配备情况； 信息手段的配备情况； 工作地点的相近性； 3)主管所处的管理层次 越是接近组织高层的主管人员，其决策功能越重要，管理幅度 较中层和基层管理人员就越小； 4）外部环境： 环境越不稳定，各层次主管人员的管理幅度就要减小。 5）其他管理职能的发挥： 计划是否完备 沟通渠道是否畅通 监督、控制手段是否得力 成果考核手段是否先进 (三)部门划分 人数部门化 职能部门化 产品部门化 地区部门化 顾客部门化 时间部门化 工艺部门化 设备部门化 …… 部门划分的原则 力求维持最少部门 组织机构应具有弹性 确保目标的实现 各部门职务的指派应达平衡 检查职务与业务部门分设 三、确立组织结构 组织结构(organizational structure) 组织结构的概念 是指为了有效实现共同目标，进行分协作，而对组织内部各个组成部分的空间位置、结合方式、隶属关系所作的体制形式安排。 建立合理组织结构的意义 明确了各部门合作与隶属关系 使成员各司其职、各负其责 增强成员归属意识，培养成员团队精神 稳定工作关系，有助于组织的稳定 三力公司是一家以代理美国公司的产品起家的计算机公司，公司创业初期，三力公司的宋小姐作为秘书，还能一人应付全公司的行政秘书工作。 后来，公司的业务越做越好，宋小姐的工作自然越来越多，也越来越杂。从接听外线电话到安排总经理的日程、会议，宋小姐终于累得大病一场。 之后，公司又招聘一名李小姐，和宋小姐一起从事秘书工作，结果仍然忙得不可开交。 公司继续招聘第三位秘书杨小姐。但是，三位小姐在这个员工人数不超过30人的公司里，依然累得怨声载道。 宋小姐声称，干了这么几年，工资没增多少，活儿却越干越多，越干越苦。 新来的李小姐和杨小姐则认为宋小姐经常对她们指手划脚的，令人讨厌。 同时，看看宋小姐的命运，又自觉前途黯淡。终于，三位小姐都向老板提出了辞呈。 分析案例，回答以下问题： 1、三力公司陷入这一困境，主要原因是什么？ 2、你认为三力公司的经理应如何避免这种情况的出现。 典型组织结构的类型 (一)直线型组织结构 又称单纯型或军队式组织结构 直线制组织形式特点: 企业的一切生产经营活动，均由企业的各级主管人员来直接指挥和管理， 不设专门的参谋人员和机构，至多有几名助理。 直线型组织结构的优点及缺点优点：(1)管理结构简单，管理费用低；(2)指挥命令关系清晰、统一；(3)决策迅速，责任明确，反应灵活；(4)纪律和秩序的维护较为容易。缺点： (1)权力过于集中，对领导者能力要求较高。