在移动互联网之前电商和零售就是对立.PPTVIP

业务流程分解过程 企业业务 销售收入业务 应收账款业务 A产品销售 B产品销售 出口业务 批发业务 零售业务 其他销售 订单 审批 发货 记账 业务项目 业务种类 业务细分 流程 所谓业务流程，其实就是把要做的各种事情按照一定的顺序串联起来而已。 5、岗位分工和制衡 控制是靠权力（职权）实现的。 以权力的分解与配置为思想主线来设计企业的内部控制链条。 第一，要尽量避免全权委托式的包办性的办事方式。 按照相互牵制的控制思想进行权力分设，形成作业流程。 （1）包办方式及其弊端 第一，不透明 第二，缺乏制衡 第三，效率低。 （2）分工的优势 分工的好处： 一是效率优势； 二是相互监督。 （3）如何分工 根据业务内容进行分工。通常有两种分工： 第一是上下级之间的分工。 比如，正副职分工等。 第二是前后流程之间的分工。 比如，采购和验收工作的分工。 （4）流程化和制度化 工作流程和以制度的固化下来。 通常为： 申请→批准→执行→检查→记录→报告等六个节点。 第一，原则上，一人一岗。有时也可以一人多岗或者一岗多人。 比如，申请和执行合并；记录和报告合并。再比如，大商场的收银柜台有很多人等。 第二，不相容岗位的分离：账、钱、物，申请与批准，记录与稽核等。 （5）分工的原则 避免分工过细或过粗： 案例分析： 某钢铁公司食堂的例子。 避免串岗、混岗： 案例分析： 攀岗的例子。 避免关键岗位形式上分而实质上不分。 （6）避免的事项 6、善于授权 （1）权力来源 一是来自于权威 二是来自于上级或者法律的授予。 比如，股东大会授权董事会、董事会授权总经理、总经理授权部门经理、部门经理授权岗位负责人等。 （2）授权方式 第一种：一般授权。 主要适合于常规业务。 通常是在人员招聘或者任命时授予的，而且是在岗位职责制中加以认定的。 第二种：特殊授权 主要针对特定业务和事项的授权。 如何判断常规和特殊？一般有两个标准：金额大小、是否经常发生。 比如，材料采购是常规性而固定资产建造是非常规性，比如，小额的流动资金借款是常规性，而发行债券为常规性等。 1）书面授权 2）授权要有层次性 指金额大小、事项重要性等划分层次。 3）权力和职责要明确 不能交叉、重叠性。即边界清晰。 4）看得透、放得开、管得住。 5）“远看忠、近看敬” （3）授权的原则 （4）避免事项 口头授权不严肃。 一个事项多方授权。 授权之后不检查。 过度授权自己当甩手掌柜。 7、如何审批更有效率 审批效率主要取决于两个因素： 第一，审批控制链条的长短。即繁简问题。 第二，审批者是否具有行使审批权所需要的专业知识和可靠程度。 （1）选择合适的审批方式 1）例行审批与例外审批 2）一支笔审批与集体审批 3）分层审批与集中审批 第一种方式，按照金额进行分层。如：某企业对招待费的审批制度 第二种方式，按照事项进行分层。例如，某企业规定，购买整机由总经理审批；购买配件由部门经理审批。 （2）审批的原则 1）所有事项必须经过审批 2）批准之后一定执行 3）严禁越权审批 4）批准要有清晰的记录。 1）防止事无巨细，事事审批：三个故事：齐宣王的故事；诸葛亮的故事；佛山照明的例子。 2）防止先斩后奏 3）防止化整为零，逃避审批。 （3）三个防止 谢谢提出宝贵意见！ 宣讲辅导围绕5个问题展开。第一个问题什么是税收风险和税收风险管理，讲基本概念的理解，第二个问题为什么开展税收风险管理推进， 讲工作大背景，第三个问题是税收风险防控一体化职责分工，因为管理年的最重要的载体就是税收风险防控一体化，讲的是怎么分工，谁来干？第四个问题是税收风险管理推进的工作内容是什么，讲干什么怎么干，最后第5个问题是税收风险管理推进的工作目标是什么。 * * ? 2017 SUFE Shao Jianli Ying Zi ??2014 QUICK-LEARNING.COM * ? 2017 SUFE Shao Jianli Ying Zi ??2014 QUICK-LEARNING.COM Ying Zi ??2014 QUICK-LEARNING.COM Ying Zi ??2014 QUICK-LEARNING.COM “新经济”与企业内部控制 上海财经大学 邵建利博士 2017年7月 邵建利，同济大学管理科学与工程专业管理学博士毕业、美国堪萨斯大学高级访问学者。国家财政部会计信息化委员会咨询专家、亚洲注册企业风险管理师（CERM）培训讲师、上海市国资委企业信息化水平评测专家。现任上海财经大学继续教育学院副院长、上海财经大学国际从业资格教育学院执行院长，研究生导师。主要从事宏微观经济与风险管理研究，并对国际组织的企业风险管理实践进行了长期有效地跟踪，撰写专著2部，发表