第四章 企业流程重组.ppt

本章重点： 1、业务流程重组； 2、业务流程重组的核心； “快鱼吃慢鱼” “快鱼吃慢鱼” 常见的浪费和低效 “流程限制”，如日常审批占用了太多的时间； “质量问题”，如因设计、操作、检测疏忽等问题造成了返工浪费时间； “组织缺陷”，主要是指因为组织结构不合理导致了信息流动和沟通方面的低效率。 计算机的出现能否解决这一问题呢？ 某医院虽然使用了会计管理信息系统，但是会计还是手工制作会计凭证，并将制作好的会计凭证放在一个文件夹，每周定期由一位系统操作员将积累的会计凭证中的数据输入系统，约定用于出会计报表。 信息化的实质 在新的工作方式中，根据人脑和电脑各自的特性，使原来的过程发生根本性的变化，在新的工作方式中发挥两者作用的有时，达到最佳的人机结合。 注意： 不仅仅体现在人机结合工作方式上的变化。 不只是用计算机简单地模拟原来的人工流程。 4.1 企业流程的基本概念 流程：为了实现某一共同目标，将一系列单独的活动组合在一起，实现将“输入”经过流程变化为“输出”的全过程。 企业流程：企业为了完成其业务获得利润的过程。 （一组共同为顾客创造价值而相互关联，具有逻辑性、变动性、可分解性、时序性的企业活动）。 BP（Business Process） =(Activity, Goal, Object, Relation, Rule, Time) 4.2 企业信息流 信息流在企业中的作用 向下的信息流控制着事务流、物流、资金流产生的时间、大小、快慢和方向。（控制） 向上的信息流反映事物流、物流、资金流的速度 水平信息流协调事务流、物流、资金流的速度 纵向信息流加速事务流、物流、资金流的速度 财务部门：纵向信息流 4.3 企业流程重组 1、业务流程重组的概念 Business Process Reengineering, 简称BPR，也译为业务流程重组、企业流程再造，最早在1990年由美国前MIT教授Michael Hammer在“Reengineering Work：Don’t Automate，But Obliterate”一文中提出，后来Michael Hammer与CSC Index的首席执行官James Champy于1993年发表了《公司重组：企业革命的宣言》，他们给BPR下的定义是：“为了飞跃性地改善成本、质量、服务、速度等现代企业的主要运营基础，必须对工作流程进行根本性的重新思考并彻底改革。” BPR是近年来管理界在TQM（全面质量管理）、JIT（准时生产）|WORKFLOW（工作流管理）、ORKTEAM（团队管理）、标杆管理等一系列管理理论与实践全面展开并获得成功的基础上产生的，是西方发达国家在世纪末，对已运行的100多年的专业分工细化及组织分层制的一次反思及大幅度改进，BPR主要是革企业僵化、官僚主义的命。 概念的理解 BPR的四个核心内容 “根本性（Fundamental）” ； “彻底性（Radical）”； “巨大的（Dramatic）”； “流程(Process)”。 （4）流程 企业的业务流程是指为顾客带来满意度、为企业创造效益及相互关联的一组活动。业务流程重组工作都是围绕企业的业务流程而展开，彻底改革无效的、不创造价值的“流程”。 案例1：福特公司的BPR 北美福特汽车公司财会部如何再造其应付账款业 务流程以减少其管理费用，是BPR最经典的案例之一。 案例:北美福特汽车公司财会部的付款业务流程重组 业务流程重组的类型 根据流程范围和重组特征，可将BPR分为以下三类： 功能内的BPR 通常是指对职能内部的流程进行重组。 功能间的BPR 指在企业范围内，跨越多个职能部门边界的业务流程重组。 组织间的BPR 指发生在两个企业之间的业务重组。 2、企业流程重组的手段 （1）信息技术（IT） 案例：某化纤公司营销部门流程重组方案 存在的问题 重组后的流程 （2）组织结构的变革 组织模型 1、降低部门化色彩：团队与矩阵结构成为趋势 2、扁平型组织结构：减少中间层次，扩大管理幅度 3、快速反应：向一线员工和部门授权 金字塔形管理模型 扁平化组织模型 在扁平化组织模型中，原来中层领导的职能、作用发生了变化，由业务负责人转化为：监督、训导、行政管理角色，并对企业的业务全局平衡。 而各个流程控制点、负责人实际是对企业的最终流程业务负责，也就是对企业最高领导负责。 案例： MBL的BPR 3、业务流程重组实施 （1）重组流程队伍 流程重组首要的任务是如何选择并组织实际参与重组的人，即组建重组队伍。重组队伍包括下列