管理的实践（一）.ppt

管理的实践 —彼得·德鲁克 Contents 认识这本书 在德鲁克先生看来，《管理的实践》的一书是有关管理性质、原则和企业管理理论的框架性著作。《管理的实践》的根本目的在于通过对管理原则、责任和实践的研究，探索如何建立一个有效的管理机制和制度。而衡量一个管理制度是否有效的标准就在于该制度能否将管理者的个人特征的影响降到最低限度。相反， ，则从管理者的培养和教育角度阐述了有效的管理者应该具备的基本技巧和素质。 —南京大学商学院院长：赵曙明 认识这本书 管理是一种实践, 其本质不在于知而在于行; 其验证不在于逻辑,而在于成果; 其唯一权威就是成就。 ——彼得·德鲁克 我们的方式 第一章：管理层的角色 管理层是赋予企业生命、注入活力的要素 管理层也是一个独特的领导群体 管理层是专门负责赋予资源以生产力的社会机构，也是负责有组织的发展经济的机构。 请记住： 在竞争激烈的经济体系中，企业能否成功，是否长存，完全要视管理者的素质与绩效而定，因为，管理者的素质与绩效是企业惟一拥有有效优势。 管理层的能力、技能和职责的确对整个自由世界利害攸关。 第二章：管理层的职责 管理层的职责是什么？ 常见的答案： 第二章：管理层的职责 管理层是企业的“器官”，我们只有通过分析管理层的功能，来回答这个问题。 先看一个更上一级的概念： 企业之所以存在，是为了提供商品和服务。企业必须履行经济责任，以促进社会发展，并遵循社会的政治信念和伦理观念。企业的本质，即决定企业性质的最重要原则：是经济绩效。 第二章：管理层的职责 管理层只能以所创造的经济成果来证明自己存在的价值和权威。 如果未能创造经济成果，就是管理的失败。 如果管理层不能以顾客愿意支付的价格提供客户需要的产品和服务，就是管理的失败。 如果管理层未能令交付于它的经济资源提高或至少保持其创造财富的能力，也是管理的失败。 一、管理的首要职能是管理企业 这一说法既意味着对管理层和管理者活动范围的严格限制，也意味着对创造活动的重要职责。 首先，它表明企业管理的技巧、能力和经验是不能被照搬运用到其他机构的。 管理绝非单凭直觉或天赋就能胜任。按“直觉”办事的管理者是干不了几天的。通过系统地学习原理，掌握有条理的知识、系统地分析其在工作所有领域中的表现，将提高管理者的绩效。 最终检验管理的是企业的绩效。唯一能证明这一点的是成就而不是知识。 二、管理管理者 管理的第二种职能是利用人力和物质资源造就一家能创造经济价值的企业。 三、管理员工和工作 工作必须有效执行，而工作必须由员工来完成。 三、管理员工和工作 每个管理问题、管理决策和行动中还有一个共同要素——时间！ 结 语 * * 中英人寿个人营销渠道 2010.5.26 认识这本书 1 我们的方式 2 管理层的角色 3 管理层的职责 4 自省 导读 反馈 实践 内化 如何进行？ 1、管理者就是高层人士 2、管理者即指挥别人工作的人 能够增大的资源只能是人力资源，所有其他的资源都受机械法则的制约。在人类所有能够运用的资源中，只有人才能成长和发展。 当我们谈到成长与发展时，隐含的意思是人类可以决定自己的贡献是什么。 许多基层工作其实是具有管理性质的，或是如果改为管理性质的工作，生产力会更高。 只有管理管理者，才能造就企业。 从纯粹的非技术员工到艺术家，从推车的工人到执行副总裁都是企业员工。要对员工进行组织，使得员工最有效地进行工作。这也意味着将人视为资源—也就是说，人具备独特的生理特质、能力了限制，因此应该像处理其他资源（例如铜）一样，给予同等的关注。 每位员工都有自己的个性和公民权，能够掌握自己是否要工作以及做多做少和绩效好坏，因为需要激励、参与、满足、刺激、奖励、领导、地位。只有通过管理，才能满足这些要求。 为什么在管理层的工作中，时间因素显得格外重要、也格外困难呢？ 第一、经济和技术进步使得证实决策的成效和收获成果所需的时间不断延长。 第二、管理者必须能兼顾现在与未来。 管理层 的职责 ３、管理员工和工作 １、管理企业 ２、管理管理者 我们必须牢记，在实际操作中，管理者总是在每一项活动中履行着这三项职能。 我们只能说管理层是一种有着多重目的的机构，它既管理企业，又管理管理者、也管理员工和工作。 *