目标管理-绩效管理与有效执行.doc

目标管理-绩效管理与有效执行 绩效管理与有效执行 温利阳博士 对于战略管理的评价： 战略管理以分析和规划为主，到了执行层面基本处于空白； 这使得很多管理者将战略管理当做是一份参考资料。 ——温利阳 我们必须建立一套可执行的战略管理体系，这套体系与战略 目标和战略绩效评价有很大的关系： 1战略目标体系：战略目标体系把战略管理以任务结构的形式 表现出来，是战略向任务转换的关键环节。 2战略绩效体系：战略绩效体系是评估战略对任务指引正确与 否的工具。 战略管理： 战略分析 战略执行 战略实施 战略规划 环境分析 行业与竞争分析 客户群分析 企业分析 战略态势 竞争战略 业务规划 多角化战略 产业政策 职能战略 组织结构 企业文化 战略里程碑 战略分解 战略目标 排程体系 战略绩效管理体系 战略运行管理 战略分析： 环境分析 行 业 与 竞 争 分 析 企业分析 客户群分析 企业所处的位置： 应该在什么位置？ 战略分析： 行业与竞争分析： 市场规模和增长率 竞争对手的范围 竞争对手的数量及其规模 前向或后向一体化的可行性 进入/退出壁垒 技术变化的特性和速度 产品和顾客特点 规模经济和经验曲线的影响 能力和资源要求 行业利润水平 1行业经济特性： 战略分析： 行业与竞争分析： 快速的产品创新 经济要素 市场规模 市场成长率 能力的过剩/不足 进入/退出壁垒 战略意义 小规模市场一般不会吸引新的公司; 处于富有吸引力的行业的大规模市场会吸引企业收购在本行业中已经建立起地位的竞争者 快速成长会吸引新的进入者; 缓慢成长会导致竞争加剧和弱者退出 过剩使价格和毛利下降，不足使其上升 高壁垒保护现有企业的位置; l低壁垒使现有企业受到进入的威胁 高利润行业吸引新竞争对手加入，衰退行业导致退出 行业利润水平 产品在顾客购买中占有很大比重 标准产品 技术变化快 资本要求 纵向整合 规模经济 很多顾客将寻求低价 顾客具有更强的谈判能力，因为转换很容易很低 增加风险; 在技术能力/设施上的投资可能在它们废弃之前就已经过时 大的投资要求似的投资决策很关键；时机很重要；进入和退出壁垒提高 提高资本要求; 经常在完全、部分和非一体化的企业之间带来竞争和成本差异 增加了获得成本竞争力所需要具有的数量和市场份额 缩短产品生命周期; 蛙式前进的机会的存在增加了风险 1行业经济特性： 战略分析： 行业与竞争分析： 2竞争作用力分析： 替代品) 现有对手间的竞争 潜在的进入者 关键投入的 供应商 购买者 行业与竞争分析： 战略分析： 2竞争作用力分析： 通常是五力之中最为强大的 检视强大竞争对手为获得有利位置最常用的竞争手段是： 价格 质量 提供的产品特性 顾客服务 担保/承诺 广告/促销 分销商网络 产品创新 行业与竞争分析： 战略分析： 2竞争作用力分析： 企业众多，并且规模和能力均等 市场增长缓慢 行业情况诱使很多企业继续进取性的增加数量和市场份额 顾客转换成本很低 某个或某些企业发动牺牲对手而提高自己位置的举措 某个成功的战略举措将带来很大回报 退出比留下的成本更高 在多元化公司战略中具有特殊地位 造成竞争更加激烈的因素： 进入的威胁严重性取决于： 1进入壁垒 2现有竞争对手的反应 在以下状况下存在进入壁垒： 1新来者面临障碍 2使潜在进入者与现有企业相比处于不利地位的经济因素 行业与竞争分析： 战略分析： 2竞争作用力分析： 行业与竞争分析： 战略分析： 2竞争作用力分析： 替代品的增长速度 替代品的生产者计划增加产能 替代品生产者的利润上升 替代的威胁： 行业与竞争分析： 战略分析： 2竞争作用力分析： 以下情况替代品竞争压力强: 容易获得 价格有吸引力 性能相同或更好 顾客转换成本低 行业与竞争分析： 战略分析： 2竞争作用力分析： 供应物品占产品成本的很大部分，并且对生产流程或者 产品质量有很大影响 顾客转换成本很高 供应商声誉良好并且需求在增加 它们的供给成本比购买方企业自己制造要低 他们不必与替代品进行竞争 购买方不是重要的顾客 来自供应方的威胁： 行业与竞争分析： 战略分析： 2竞争作用力分析： 规模大且购买量占本行业的很大比重 大批量购买 具有后向整合能力 本行业产品是标准化的 转向替代品和其它产品的成本很低 他们能够从很多买者那里购买 来自客户方的威胁： 行业与竞争分析： 战略分析： 2竞争作用力分析： 行业的竞争环境在以下条件