第五章 基本的激励理论课件.pptVIP

第一节 激励概述 二、激励过程基本模式 激励的过程主要有四个部分，即需要、动机、行为、绩效。首先是产生需要，在个人内心引起不平衡状态，这才产生了行为的动机。通过激励，使个人按照组织目标去寻求和选择满足这些需要的行为，最后达到提高绩效的目的。 三、内在激励与外在激励 四、激励理论 这一理论是由美国社会心理学家亚伯拉罕·马斯洛 (Abraham Maslow)提出的，因而也称马斯洛需要层次 论(Hierarchy of Needs Theory). 贡献 （1）从人的需要出发研究人的行为，这一研究思路对管理学的行为研究和激励研究指明了方向。 （2）理论本身对管理实践具有一定的指导意义 问题 （1）机械简单 （2）没有涉及个人需要与组织目标之间如何结合这一关键命题。 生存需要（Existence）—— 关系到有机体生存的基本需求，如报酬、福利、安全条件等 关系需要（Relatedness）—— 指人与人之间建立友谊、信任、尊重和建立良好人际关系 成长的需要（Growth）—— 指个人自我发展与自我完善的需要 赫茨伯格他经过调研认为： 一方面是人们对诸如本组织的政策和管理，监督，工作条件，人际关系，薪金，地位，职业安定以及个人生活所需等等，如果得到满足后就没有不满，得不到满足则产生不满；他把这些因素统称为“保健因素”。 另一方面是人们对诸如成就，赏识（认可），艰巨的工作，晋升和工作中的成长，责任感等，如果得到满足则感到满意，得不到满足则没有满意感（但不是不满）。他把这些因素称为“激励因素”。 修正了传统的关于满意与不满意的观点。传统的观点认为，满意的对立面是不满意。赫茨伯格认为这是不正确的 ，满意的对立面是没有满意，而不是“不满意”；不满意的对立面是没有不满意（而不是“满意”）；满意与 不满意是质的差别，而不是量的差别。 保健因素和激励因素不是一成不变的，而是可以转化的。例如员工的工资、奖金，如果同其个人的工作绩效挂钩，就会产生激励作用，变为激励因素。如果两者没有联系，奖金发得再多，也构不成激励。一旦减少或停发，还会造成员工的不满。因此，有效的管理者，既要注意保健因素，以消除员工的不满，又要善于把保健因素转变为激励因素。 双因素理论与需要层次理论的关系 案例：其实你不懂我的心 　　圣诞节前夕，老板突然心血来潮，于是交代总务部的小王，替每一位公司同仁准备一只烤火鸡，送到同仁的家中，让大家都能过一个愉快的万圣节。心想：“今年公司经营得不错，圣诞节嘛，大家要吃烤火鸡，今年由公司请客。”老板第二天上班，发现有两只烤火鸡，被摔在他办公室的门口。他觉得既讶异又迷惑，于是便问小王到底发生了什么事情。小王回答说：“他们俩都嫌自己的火鸡比别人的小，很生气，于是就……其实火鸡哪有什么大小，实在是太过分了……” 弗罗姆(V.H.Vroom)简介： 维克托·弗罗姆，美国著名心理学家和行为科学家。早年于加拿大麦吉尔大学获得学士及硕士学位，后于美国密执安大学或博士学位。他曾在宾州大学和卡内基一梅隆大学任教，并长期担任耶鲁大学管理科学“约翰塞尔”讲座教授兼心理学教授。 1964年在《工作与激励》一书中提出了期望模式。它是一种通过考察人们的努力行为与其所获得的最终奖酬之间的因果关系，来说明激励过程，并以选择合适的行为达到最终的奖酬目标的理论。这种理论认为，当人们有需要，又有达到目标的可能时，积极性才能高。激励水平取决于期望值和效价的乘积。 用公式表示：激励力= 效价 X 期望值 M(motivation)＝E(expectancy) × V(valence) 激励力：是指调动人的积极性，激发出人的内部潜力的程度。 期望值：是指通过特定活动所导致的既定目标的实现的概率，即主观估计达到目标的可能性。 效价：指人对某一目标的重视程度与评价高低，即对成果的偏好程度。 期望值与效价结合的情况有以下七种： E高 × V高 = M高 强激励 E中 × V中 = M中 中激励 E低 × V低 = M低 弱激励 E高 × V低 = M低 弱激励 E低 × V高 = M低 极弱激励或无激励 E0 × V高 = M0 无激励 E高 × V0 = M0 无激励 期望理论的现实意义 该理论启发人们在管理工作中，应正确处理的三种关系： 努力和绩效的关系： 取决于对目标的期望概率，不宜过高或过低。 绩效和奖励的关系： 绩效的取得必须给予奖励，奖励的形式应当是多种多样