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中国民营企业二次创业的四大风险转换 徐朝华 原创 | 2010-09-01 15:32 | 投票 投票人 标签： 战略管理?管理咨询?人力资源?管理提升? 还2005 年，北京民营科技实业家协会曾有过调查，发现中关村的企业有77.6%在 3 年内死亡，有 90%在 5 年中消失，而在 10 年之内，会有? 99%的企业不复存在。如果说全球危机与金融海啸有什么“好处”的话，那就是它会让所有本不具备或已不具备真正竞争力的企业，加速死亡；同时也让那些有机会胜出的企业，加压改造。危机好似一套加速器，此处题中应有之义和关键焦点，就是“二次创业”。那么什么才是“二次创业”的核心价值？它在哪些关键点上会让企业规避“发展陷阱”？我以为企业从初? 次创业向二次创业是一项充满风险和难题的转换， 也是企业生存的“惊险一跃”，至少会遇到四大风险台阶，应给予特别关注。 ?? （一）企业的战略聚焦与定位，是二次创业重要核心。 ??? 十年生死，“聚”为其本。中国的企业往往不缺乏机会，往往不是死于机会稀缺而是死于企业内耗，更准确地说，是死于战略不聚焦、不定型之弊。企业一次创业成功后如果战略不聚焦，继续延续一次创业时有一个机会就扑一个机会的“机会导向”习惯，老板指哪打哪，拥有专长的人才又如何很好地发挥自己的长处？要知道，天下能人都是有一定专长的，都是有其价值点的适用范围。某家大型建筑装修企业的“三中心一平台”需要的人才，就和当前流行模式下包干个体户需要的人才大不相同，而房地产业的能人到了煤矿就立刻会成为累赘，找不到价值点，也难有施展，甚至会处处掣肘，一无是处。如果战略长期不聚焦，会使企业里有专长的人看不到自己的前景，对自己的前途不能确定，既缺乏安全感，又缺乏稳定的事业平台。人不能聚合在事业发展上，就常常会热衷于内耗与内斗。在这种模式下的企业进而会形成逆向淘汰，而内部不断淘汰掉的一定都是有各种专长的能人。企业发展，人才第一。而战略不定型，说不清讲不明，东一榔头西一棒子，人心就容易散，人事安排在此之下也常是动荡不安，经常被无端调整。某大型企业的一位高管就说过，给我三百万我一定走，就是因为他在这个企业看不到未来。老板的定位不清让企业内部的人无所适从，最终危害的是企业的生产力与发展。以我们大量咨询顾问工作的经验看，如是者几番下来，最后沉留在企业的只会有三类人：第一类是万金油，什么都会什么都不专，指哪打哪，但是哪都打不下来；第二类是老板的随扈，充当老板的抓手；第三类就是玩政治的人，极其擅长于平衡各种关系而非办事。 我们去看中国很多企业的人力资源，企业各有不同，毛病常常相似，一抓一大把的所谓“通才”，二次创业又如何能有成功率？既然“不懂得聚焦与定位”是中国企业的通病，那么如何有效筛选“机会”、如何抵挡有碍于企业战略聚焦的“机会性诱惑”？就成了二次创业期企业生死的关键命题之一。二次创业的企业在度过了生存关口以后，最重要的就是战略的再聚焦和再提炼，先搞清楚今后干什么，才能聚到一批职业的专门人才。因此我们一再强调，二次创业的企业战略聚焦与定位是首务之急。只有定了位，才能对专业的能人产生吸引力，你才能明确你要什么样的专业性人才，专业性人才也才能够对你的企业认可，找到自己的位臵。 ??? （二）二次创业企业的管理思想提炼 ??? 在当今企业人治化仍不可避免的时代，政治关系往往是企业运行的最高形态。因此二次创业企业的管理思想提炼，再深入一个层次，就不可避免地聚焦于老板的世界观、哲学观的提炼，并由此构成二次创业企业发展的第二大关键命题。这个命题说白了，就是老板到底想干嘛？到底怎么看自己的员工？说什么“自我实现”是一件很虚的事情，解释起来千差万别：到底每个老板所谓的自我实现是什么东西，是产业报国贡献社会，还是商业帝国流名千古，还是我行我素当发烧票友，或者说就是单纯赚钱、就是原有惯性？亦或是老板特具人性，希望每个员工都找到归属，把企业的员工满足也当作企业自我责任的一部分？这其间常有天壤之别。而且直接涉及“一次创业”与“二次创业”间的生死攸关的接口转换.一个企业在创业的时候不会去思考上述问题，因为创业的时候是生和死的选择，人们无暇他顾。 ??? 一次创业的企业的前景是高速地在生死之间交替的，大家一开始聚到一起的时候往往是出于某种特殊的，很粗线条的理由和创业动机，当时既不会去想未来怎么分钱，包括谁分多谁分少，也不会去想将来这个企业跟我是怎么回事。一次创业的企业一方面面临的是生存压力，一方面面临的是事情紧迫性，很多人与人之间的问题因而都被掩盖了。企业的生存问题一旦过去了，大家稍微可以坐下喘口气而外部压力变小的时候，企业中就开始产生内部博弈的空间。这个时候，当今时代必有的“思想和价值多元化”的问题就会涌现出来。人总是“共患难易，共富贵难”，面临着“思想和价值多元化”的当代局面，往往更难。 ???