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人力资源管理第八章 绩效评估 案例：绩效考核“一刀切” 　　小吴所在的公司有不少新业务，因此也产生了不少新的岗位，但由于岗位设置无序，很难进行准确科学的考评，每个人的收入几乎一样。 该公司之所以出现这样的尴尬，是因为其经营和业务发展还处于一个探索、变革的时期，在这个阶段出现这样的绩效管理问题比较常见。企业如要发挥每个员工的能量，就要审核自己的考核制度，奖惩更要与之挂钩，这样才能人尽其才，真正提升公司的绩效力和执行力。 一 概述 1 绩效评估是指主管或相关人员对员工的工作做系统的评价。又称人事评估、员工考核。 目的是揭示员工工作的有效性及其未来工作的潜能，从而使员工、组织和社会都受益。 1.１ 绩效 绩效是指那些经过考评的工作行为、态度及其结果。 组织的绩效就是任务在数量、质量及效率方面完成的情况。 对员工个人而言，则是上级和同事对自己工作情况的评价。 1.２ 绩效的性质 多因性是指绩效的优劣取决于主、客观多种因素影响。 P=F(SOME) 式中P为绩效；S为技能是指员工工作技巧与能力的水平；O是机会，它是偶然性的，能把一个人的素质中的能量充分释放并能放大很多倍；M是激励是指员工工作的积极性；E是企业的内外环境。 绩效的性质2 多维性是指要从多个方面去分析考评。 员工的工作表现从三个方面衡量： 工作成果，它可能是多维的，也可能是单维的，如效率和效果、质量与数量等； 工作的行为； 工作态度。 绩效的性质3 动态性是指员工的工作绩效是会变化的。 因此绩效考评应该是全面发展多维权变的。 绩效评估与岗位评价的区别. 2 绩效评估的重要性 有助于提高组织的生产率和竞争力。有什么样的考核项目，就会有什么样的员工行为。你要想改变员工的行为，就要改变考核的项目。可以帮助主管建立员工之间的绩效伙伴关系。 有助于更好地进行员工管理。用于评价员工（绩效衡量、补偿、激励）和帮助员工发展（自我认识、自我管理、沟通、挖潜提高），提供员工绩效改善的建议。 人事决策的重要参考指标。是沟通的过程、开发的指南、人事决策的基础；可起到形成性、诊断性、终结性的作用。 案例：摩托罗拉评估的目的 使个人、团队业务和公司的目标密切结合； 明确要达到的结果和需要的具体领导行为； 提高对话质量； 增强管理人员、团队和个人在实现持续进步方面的共同责任； 在工作要求和个人能力、兴趣和工作重点之间发展最佳的契合点。 3 绩效评估的原则 民主公开：程序、标准、结果为人所知。 客观公正：对工作而不针对工作者。 全员参与：标准是协商而制定。 及时反馈：有时间限制，评估及时。 绩效评估的原则2 多维权变：标准应该随内外环境变化而变化。 相关有效：标准应该与工作目标一致，标准是可以达到的 。 明确具体：可衡量性，最好是数据。 一致可靠：能够全面反映出部门和个人的绩效水平；绩效指标只受被考核部门或个人可控因素影响。 4 评估的一般程序 4.1 绩效评估的主要步骤 界定工作本身的要求：确保在工作职责和工作标准方面达成共识。 评价工作绩效就是将实际工作绩效与在第一个步骤所确定的工作标准进行比较。 工作绩效评价反馈，管理人员同下属人员就他们的绩效进行讨论；共同制定必要的人力开发计划。 4.2 绩效评估的程序 横向程序是指按评估工作先后顺序形成的过程进行。制定标准、实施、分析结果、反馈修订。 纵向程序是指按组织层级逐级进行的程序。 基层——中层——高层。 二 绩效评估的标准与主要方法 1 绩效评估的标准 绝对标准是以固定的员工工作的行为标准衡量员工，不在员工相互之间作比较。 相对标准是以员工之间的绩效表现相互比较。 客观标准是对员工的行为特质或绩效表现在评定量表上的相对基准上予以定位，以帮助评估者作评价。 主观标准是由评估者对员工的绩效表现给出评价。 2 绩效评估的主要方法 常规方法（分级法）。它最终产生的结果是按员工工作绩效由高到低排序。是相对标准。 行为评价法属于行为基础型。特征是多维的，分等级，易操作。适合于绩效难量化考评、以脑力劳动为主的管理干部和工程技术人员的绩效考评。 工作成果评价法属于效果基础型，评估的重点是产出和贡献而不是行为于活动。具有短期性和表面性，适合于一线员工。 2.1 常规方法（分级法） 直接排序法（简单分级法）。交替分级法。 两两比较法（对偶比较法）。 等级分配法（强制分配法）。设立绩效等级；按照两头小、中间大的规律，在各等级设定固定的比例；按个人绩效评定绩效等级。它着重于每个人的绩效等级，且按比例分配。 2.2 行为评价法 量表评等法：它把员工的行为方式作维度分解；沿各维度划分等级，设置量表（尺度）；对照量表，选择；各项得分之和即是其绩效分。如：工作绩效维度可分为工作质量、成品率、精度外观；每个维度分为５等。运用最普遍。