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白晓光：安全管理要突出三个方面控制 　　安全生产管理过程要突出了三个方面的控制：一是进一步巩牢“安全质量终生制”理念。以每道工序质量的达标来促进安全管理水平全面提高；二是进一步突出本质安全的理念。将安全发展的理念的落实到每一个心中，体现了时时有标准，处处有标准，件件有标准，人人懂标准，一切按照标准干，一切按制度办的精细化管理要求，为精细化管理的推进奠定了坚实的基础；三是安全管理要体现动态管理。通过监督制约和考核机制把各项工作标准落实到现场。严把安全管理的精细化成果，提高了标准，提升了境界，为实现企业的精细化管理严把过程控制关，通过 　　　　安全发展和安全管理创新，提升每一个企业的本质安全管理水平。 　　安全质量标准化工作作为保安全、降成本、促生产、提素质、强基础、增内涵的一项重要举措，做到了更新观念，创新标准，要以“质量标准化提升、精细化管理推进、视觉文化形成”为主要内容的企业“三化”推进活动，其根本就是企业质量标准的提升。安全是伴随你生命始终的一位良师挚友，事故是在你思想打盹时向你偷袭的毒蛇；如果你对违章讲人情，那么事故对你一定不留情；脱离安全求实效，等于水中月、镜中花。这几句安全警句说的是在煤矿生产时安全与生产的辩证关系，而在我们实际生产中，偏偏有些人无视生命的珍贵，任意妄为，不注意安全，不考虑后果。从这个意义上说，安全管理要突出过程控制。 　　 　　　　安全管理要正确认识“差异” 　　任何一个企业都不可能规章、没有制度、没有制约，管理严格是对员工负责，是对自己的工作岗位负责，是对公司末来的发展负责。在严格管理的过程中，我们要正视差异、认同差异、用好差异，因为人和人之间存在差异是无法避免的。作为一名管理者，应该发挥每一个人自身的潜能，使他们成为工作中的创新点，用这个创新点去感受不同的认知角度。好比手掌和手指，你作为管理者就是手掌，员工就是手指，手指虽然有长短，只要手掌协调好了，就能捏得起、捏得紧，成为有力的拳头。企业管理的目标贯穿于企业经营的全过程，是以绩效考核为结果，以奖惩兑现来保障员工的利益。通过公司理顺组织结构，重新设计管理体制，明确各部门职能，清晰职位职责，使责权相互匹配，形成最佳的业务组合和协作模式，解决组织僵化、机构臃肿、多头领导、越级指挥、职能缺乏、职责不清、责权不等、权限过于集中或分散、分工不合理、员工士气低落等一系列问题，使公司形成具有竞争力的可持续发展的管理组织模式。通过建立科学的业务流程和完善的规章制度，使企业拥有一套法人治理的现代科学管理体系，明确行为规范和协调关系，解决人治管理、无章可循、无法可依、有章不循、有法不依、缺乏协调、相互推诿等方面的问题，确保公司健康、长期、稳定地发展。 　　党中央把安全工作当做”天字号”大事来抓是保证社会稳定的基石，是建设和谐社会的基础，符合了时代的需要。但也不容否认，个别企业的发展并没有完全消灭不和谐的音符，杂音依然存在，而且不少，否认更是自欺欺人。统计数据显示，我国煤矿千万吨人员死亡率高据世界前列，这个现象的出现无任何借口，决定因素是企业领导者的意识形态和主观认识。怎样克服我国煤矿事故率高发的现象首要问题是解决当利益与安全发生矛盾时企业领导把谁放在第一位的问题。 　　近年来，随着社会的发展，一些工厂、矿山企业注重安全文化建设已成为一个普遍现象，这是进步的标志，但怎样能使安全管理的过程控制从不断完善蜕变成为近似完美呢？首先，我们要深思 　　　　安全理念的不断深入推进，安全文化的不断深厚积累，安全规程的不断深入完善，安全资金的不断加大投入是为了什么，如果这一切与领导者的生产利益发生冲突时只有躲避或退让，那么，安全工作做再多的工作只是徒劳，安全资金再多的投入只是浪费，换来的只有血的教训和妻子的眼泪。 　　安全管理重在落实 　　曾经有一个国内某企业经营不善，事故多发，濒临破产，无奈请来一位很有管理经验的德国人管理。企业员工翘首盼望着这位重金请来的德国人能带来令人耳目一新的管理方法，将企业从危机中拯救出来。但出人意料的是，这位德国人来了之后，什么都没有改变，制度没变，人员没变，机器设备也没变。他只有一个要求，就是把先前制订的制度坚定不移地贯彻落实下去。结果不到1年，企业就扭亏为盈，最为重要的实现了安全发展。这位德国人说，管理其实不难，把每一个细节落实了就有了胜算了基础。 　　抓好安全管理上的细节，是“安全第一”原则的体现，这个原则通过如下方式体现：在思想认识上安全高于其他工作；在组织机构上安全权威大于其他组织或部门；在资金安排上，安全强度的重视程度重于其他工作所需的资金；在知识更新上，安全知识(规章)学习先于其他知识培训和学习；在检查考评上，安全的检查评比严于其他考核工作；当安全与生产、经济、效益发生矛盾时，安全优先。安全既是企业的目标，又是各项工作(技术、效益、生产等)的