经销商渠道精耕.pptVIP

营销系列培训 经销商如何实现渠道精耕 目 录 渠道变革的背景 需求日趋理性和个性化，消费者主权回归 国际流通巨头和国内商业资本不断壮大，加速扩张 传统渠道不断整合，集中度不断提高 厂家愈来愈强调渠道扁平化，并转移风险 渠道分工协同日趋，进一步细分和专业化 微利时代，分销效率是关键 对传统经销商的冲击 优胜劣汰，“马太效应”明显 空间被压缩，风险加大，门槛提高 规模大、效率高的经销商迅速崛起 传统经销商被上、下游挤压，地位逐步削弱 品牌和份额集中化 客户的要求提一步提高 对经销商专业性和服务要求更高 同行竞争的加剧 部分经销商降低分销重心，主动深入用户，坐商越来越无法生存； 上游厂家，下游用户的要求提高，具有服务意识和能力的经销商更为有利； 有优势和网络基础，效率高的经销商将更有机会生存 有厂家支持的经销商竞争越来越主动 经销商的经营困境 难以为继 客源难以保证，饥一顿、饱一顿 无利可图 一味依赖价格战和促销战 左右为难 上游变化无定，下游得罪不起 步履蹒跚 应对盲目，导致库存多与不足 风险巨增 多方挤压，皮费居高不下 盲目中的挣扎 病急乱投医，频繁更换厂家和品牌，消耗元气 多元化，或多牌多点，力量分散 拚资源，比消耗，赔本挣吆喝 盲从跟随，总是接到最后一棒 宰客依旧，惯性运作，准备收割 正确认识经销商 从角色看，是区域市场的物流中心，承担配送和结算； 从职能看，承担区域分销网络建设和维护的重任; 提供区域性市场覆盖； 处理销售订单和订货计划； 仓存与物流配送服务； 参与或负责区域市场推广； 提供和反馈市场信息； 为客户提供综合服务 经销商的发展历程 市场空白阶段：“抓机会”—产品、速度; 快消厚利、积累资金 市场竞争阶段：“抢地盘”—客户、广度； 跑马圈地、构建网络 市场垄断阶段：“占资源”—结盟、深度。 战略联盟、深化关系 一般经销商的弱势 经营理念落后，盈利模式单一 市场推广能力差 服务意识不强和能力不够 管理粗放，运营不力 相关专业人才匮乏 经销商的优势 1、根深蒂固的地缘背景： 2、对区域市场更有质感： 3、丰富的经营经验： 4、广而深的客情关系： 5、情况熟、信息灵： 6、组合配货与贴近配送： 7、渠道融资、交易灵活： 8、多品经营、风险控制： 经销商的机会 市场需求旺盛，且发展空间大 市场秩序逐步规范，更利于诚信、持续经营 市场细分和个性化定位正当其时 行业整合刚开始，品牌厂家更需优势渠道资源 渠道垄断未形成，还有博弈筹码 二三级市场还有广阔空间和回旋余地 传统经销商的几种可能出路 经销商的发展历程 市场空白阶段：“抓机会”—产品、速度; 快消厚利、积累资金 市场竞争阶段：“抢地盘”—客户、广度； 跑马圈地、构建网络 市场垄断阶段：“占资源”—结盟、深度。 战略联盟、深化关系 几种经销商的定位 品牌运营商 专业的物流商 专业渠道经销商 区域型代理商 其他直销、团购商等 我们的具体方向 向渠道管理型经销商转化，由昔日的“捕捉机会的猎手”转向“精耕细作的农夫” 合理定位，确立在区域市场流通中不可替代的地位 整合现有资源，优化运营管理，降低成本费用 开发建立区域营销网络，深化客户关系 发育职能，提供上游所不能或难于提供的服务 发展与厂家的新型合作关系，构建共赢营销价值链 加强客户与终端维护，提高营销链的效能和增值性 发展新型的厂商关系 拥有产业价值链竞争的思想，做“链”中人，共赢发展 善于整合优势厂家的资源 行业集中，品牌竞争时代，优势厂家是稀缺资源 积极协同，提供服务，参与市场运作 遵守规则，求同存异，妥善处理厂商冲突 市场竞争的实质 现代企业竞争不再是单个企业或产品间的竞争 而是各企业所构建的产业价值链间的竞争 企业需要建立基于价值链的整体竞争战略 管理型营销价值链 居于主导地位的厂家或商家承担“管理者”职能，协同效率高 有力化解冲突，渠道成员相对稳定，利于长期发展 功能互补，合作基础稳固，关系紧密 营销资源共享，互惠互利，责任利益相对对等 合作型厂商渠道职能分工 和上游厂商的关系 1、协同运作，提供服务 信息服务： 产品销售及库存信息；产品“卖点”及品质情况；区域内零售资源情况及网络布局建议等； 网络服务： 帮助厂家建设并管理平衡稳固的零售网络； 推广服务： 帮助厂家进行公关、宣传、促销活动 帮助厂家管理终端； 物流服务： 充当厂家的蓄水池，进行产品的仓储配送。 和上游厂商的关系 2、双方利益（表现为价格、返利等）均衡，达成共识 3、遵守游戏规则，执行厂家价格政策（前提是厂家的价格体系等具有市场适应性），减少交易成本 向下游客户提供服务 1、经营指导服务： 对其经营提出建议，进行培训、指导 2、精益配送服务： 准时、快速、精确配送 3、支持回应服务： 对客户的