雷军最近给很多朋友推荐案例的时候.docVIP

“雷军最近给很多朋友推荐案例的时候，说《小米的秘密》应该是至今为止写的最清楚的。其实，我们内部对小米成长的全过程并没有做过完整的梳理，看了文才清晰，小米的成功是因为扁平化。在我们内部，有一个提法“少做事”。每个人专注把自己事情做好，不要整天想参与别人事情。 黎万强推荐.批注 小米科技联合创始人、副总裁 第23期 小米扁平到极致的秘密 2013-11-25金错刀 2013年4月9日，雷军首次宣布小米营收：2012年，小米销售手机719万台，营收126.5亿元，纳税19亿元。真金白银的数字引发了广泛的震撼，也让小米此前40亿美元的估值真正落在了地上，小米模式也引发了手机业广泛的跟风。事实上，小米的逆袭让很多人感觉“毁三观”。这是一个用互联网思维改造传统企业的全新玩法。黎万强批注1:今年预测，小米手机销量会过1500万台，收入翻番，大概达到250亿元。 小米3年开创了一个新的品类“互联网手机”，也为互联网改造传统产业提供了一个千亿级的产业方向；创造了一个新的品牌模式，不花钱，甚至很少投放广告，竟然快速打造了一个三线城市都熟知的品牌。半年时间，探访近百位小米员工及用户，我们发现，在外部，小米有个硬件、软件和互联网的铁三角；在内部，小米也有个鲜为人知的秘密三角：扁平化、用户扭曲力场和产品的尖叫。 速度之谜：再扁平点！ Kent以前是百度的一名技术主管，2012年跳到了小米，他觉得小米和百度最大的差异是速度，小米太快了。而最让Kent奇怪的是，小米的组织架构没有层级，基本上是三级，七个核心创始人—部门leader—员工。而且它不会让你团队太大，稍微大一点就拆分成小团队。 除了七个创始人，其他人都没有职位，晋升的唯一奖励就是涨薪。小米强调要把别人的事当成第一件事，强调责任感。比如我的代码写完了，一定要别的工程师检查一下，别的工程师再忙，也必须第一时间先检查我的代码。 很多公司都知道扁平化的好处，但是，经常一放就乱，只好采取军队式的多层级管理。让Kent奇怪的第二个事情是：如此扁平化，小米竟然没有KPI。 维持扁平化加速度的第一源头是小米的8个合伙人。以前是7个，雷军是董事长兼CEO，林斌是总裁，黎万强负责小米的营销，周光平负责小米的硬件，刘德负责小米手机的工业设计和供应链，洪锋负责MIUI，黄江吉负责米聊，后来增加了一个-负责小米盒子和多看的王川。他们大都管过超几百人的团队，更重要的是都能一竿子插到底地执行，大家互不干涉。 很多公司都知道扁平化的好处，但是，经常一放就乱，只好采取军队式的多层级管理。让Kent奇怪的第二个事情是：如此扁平化，小米竟然没有KPI。 雷军的“小餐馆理论”（最成功的老板是小餐馆的老板，因为每一个客户都是朋友）是支撑这种扁平化的核心理念。在内部，他们统一共识为少做事，才能把事情做到极致，才能快速。除了每周一的例会之外很少开会，成立3年多的时间里，合伙人也只开过三次集体大会，这减少了层级间互相汇报浪费的时间。金错刀自评1:小米确实跟传统企业不太一样，不仅少有跨部门沟通，要求尽可能少做事，才能想清楚，做到极致。八个合伙人，每个人目标特别清晰，各自搞定目标就行了，过程不需要通报，团队信任前提很重要，但是一致的目标非常重要。 雷军说：小米团队是成功的核心原因。当初决定组建团队，前半年花了至少80%时间找人，找到了7个牛人合伙，全部是技术背景，经验极其丰富，充满创业热情。在小米创办2年的时间里，雷军每天都要花费一半以上的时间用来招人，前100名员工每名员工入职雷军都会亲自见面并沟通。 小米给员工的另一笔隐形激励是粉丝带来的尊荣感，这也是小米粉丝文化产生的独特化学作用。有一次，代工厂商英华达的管理层跟小米合伙人说，我们所有的工人都希望能够买到一台小米手机。工人的理由是，自从我做了小米手机以后，我觉得我是重要的，因为不管是七大姑八大姨都会打电话过来：听说你在做小米手机，能不能给我搞一台。 小米速度的另外一个源头是透明的利益分享机制。小米公司刚刚成立的时候，就推行了全员持股、全员投资的计划。小米最初的56个员工，自掏腰包总共投资了1100万美元均摊下来每人投资约20万美元。 营销之谜：粉丝运动扭曲力场！ 2011年5月底，黎万强接下了小米手机的营销任务。为保守起见，黎万强设计了一个成本为5000多万元的营销计划，但这个营销方案很快被雷军拍死了。雷军对黎万强说：你做MIUI手机操作系统的时候没花一分钱，做手机是不是也能这样。黎只能选择过去在金山被证明最有效、最不花钱的手段：通过论坛做口碑。黎万强批注2:跟用户怎么拉近距离，做口碑？这是许多人问我的问题。小米就是顺着产品特性做运营定义，用户交流才是本质。不同的产品是不是真的需要互联网，需要做准确的界定。比如可口可乐配方要改良，在网上引发大家关注互动，每月发布一个版本，这种形式对可口