战略谈判-中欧模块.pptVIP

战略谈判  －－SANCE 战略谈判 赛恩斯（ SANCE )教授 中欧国际工商学院，上海 巴黎索邦大学 2010年10月28－30日，香港 课程结构 谈判准备 环境分析 战略行为 策略管理 障碍应对 交易达成 谈判的定义 一个双方或多方籍以某种方式来解决分歧的过程 双重关注模式 过程 分配 交换 制定 谈判＝讨价还价 结构 行动 谈判者 目标 准备谈判 谈判前需要考虑的问题 实际上是关于什么的谈判？ 我的利益是什么？ 对方的利益是什么？ 我们是如何陷入这一局面的？ 这些问题是否能通过谈判得以解决？ 如果谈判失败，是否还有其他解决方法？ 关系是否重要得足以影响我在谈判中的态度？ 环境分析 地理/自然 文化/亚文化 公司类型 公共机构的干预 法律方面的作用 了解谈判对手 文化(不同的对手，风格、文化等不同） 心理(对手心理特点，如早餐吃什么？） 目标（对手会可能是很多种目的） 战略 非语音信号（重要信息） 面部（有压力时，太阳穴会出汗） 上半部和下半部 身体 臂和手（转笔、洗手……） 腿和脚 目光交流 触碰 战略性思考和行动 设立目标 首先是非常清楚的具体数字。设定后，请不要随便更改。 明确实现目标的方法 预期外部变化 综合考虑对方的反应 基本概念 买方 买方 战略上的准备 了解你的BATNA 改进你的BATNA 确定你的保留价格 估计对方的保留价格 设定一个目标 主要变量及其管理 信任与冒险 我应该信任对方吗？ 声誉 建立信任 小步战略（一点一点地披露信息） 撒谎或“策略性虚假陈诉” （不要说假话，但可以策略性描述） 力量 客观力量： 基于资源（肌肉）的结构性力量 基于操控能力（大脑）的方法性力量 力量 主观力量： 他人对你的信心 你的自信程度 力量：方法与策略 改善你的BATNA 控制信息 控制资源 利用说服力 诉诸于身份地位 建立联盟 信息 公开（称我、他们知） 保密（我知，你不知;我不知，你知，都不知） 其他 可靠性问题 有组织的泄漏（收集秘密信息，又要防间谍） 利用谈判过程 管理谈判过程 四个阶段的过程模型 1、谈判前 诊段阶段（收集数据，分析信息，分析对手等） 2、制定方案 实用创意、探寻 3、敲定细节 从原则到确切结果（很复杂） 4、执行达成的协议（执行和谈判是两回事） 开价 －过度（ZOPA之外的价格，可能立即合作失败) －适中(一开始不要与合作者表现较好合作意愿） －强硬（可信，但还要谈） 优点和缺点】 先动还是后动（先开价未必是好事） －锚定 －信息 回应过渡的开价 还价？ 改变对方的保留价格？ 忽视（当他没有讲） 大笑（玩笑） 提问（了解更多的想法） 让步方式 目标 －发信号 －试探 让步的方式 不要只是让步，要有条件的让步。“如果我……，你要……” A:25 25 25 25 （会拖时间） B:10 20 30 40 （越来越多，期望值提高） C:40 30 20 10 （没有空间，没有拖时间 ） D:70 10 10 10(容易破裂，双方只有一个买卖家时用） E:10 10 10 70（前面就破裂了） 三种谈判的原理 单议题谈判 多议题谈判 多边谈判 单议题谈判充满冲突性，各方都代表各自的利益，容易引起个人冲突。 分配焦点 竞争维度 零和博弈 容易出现对抗氛围(成功与人联盟） 常见的谈判策略(1)(与供应商谈判的短期策略） 首先开价 以最低（但可信）的价位开始谈判，增加供应商达到目标价位的难度 事先决定要做出哪些让步 从供应商的观点来评估这些让步 慢慢做出让步，而且每次只做出一个让步 知道自己想要从供应商那里得到哪些让步 每做出一个让步就要相应得到一个让步 首先做出最不重要的让步 将自己做出的让步记录成一个清单，以作参考 常见的谈判策略(2)(与供应商谈判的短期策略） 告诉供应商，你可能需要请示上级才能做出承诺，但是，不要让对方联系到你的上级 不要害怕僵局 设定两个时限：一个是事先宣布的，用来给供应商施加压力；另一个在时间上要晚一些，是你真正的时限 利用第一时限，显示谈判即将告终的样子，看看会发生什么情况 利用沉默。这会令一般的销售人员感到紧张 在你自己的办公室进行谈判 如果突破不只一场，在各场谈判中对你的谈判团队成员做一些变动 以提问的方式来做出大部分评论 斗鸡博弈 比尔 杰克 多议题谈判 二维体系 竞合活动 复杂 消息至关重要 信任有益 二个维度 竞争 合作 增加