xxx医药集团公司战略管理咨询报告幻灯片.ppt

企合委投融资中心—盛勤管理咨询 xxx医药集团 公司战略管理咨询报告 导 读 XX医药咨询项目概要进度计划 关于第一阶段项目进程的说明 导 读 发展战略是企业在资源稀缺条件下的行动方向选择 使得XX医药集团不断壮大，成为国内闻名的医药产品经销商 XX医药集团取得成功的关键是较强的营销能力 然而，市场快速变化使得XX医药集团的优势正在弱化 面对日益激烈的竞争环境，如何确保XX医药长期、稳健地向前发展，是目前需要考虑的战略问题 战略问题一：现有业务组合能否支撑公司快速发展 战略问题二：XX医药集团应选择什么样的扩张模式 XX医药集团可供选择的扩张模式 战略问题三：未来5年，XX医药要达到什么样的目标 战略问题四：如何实施已经选定的战略 何处竞争（产品与服务组合） 我们当前的产品结构是否合理？ 我们是否应该开发新的产品/服务？ 何时竞争（成长阶梯） 利润 如何竞争（价值实现） 议题 导 读 我国制药业年产值和销售收入逐年递增 医药制造业成长性较好 1999年医药工业利润总额、总资产贡献率、成本费用利润率、劳动生产率分别占全国37个产业的第7、5、4、8位 医疗保健领域前景广阔 医疗服务业持续增长 药品需求将持续增加 我国医药行业生产集中度低，产品创新能力弱 国家政策支持医药连锁业的发展 医药流通行业需要整合，连锁药店有广阔的前景 国家扶持新产品开发和技术创新 医药领域的国际资本运作非常活跃 国内医药企业已意识到资本运作对于扩张的重要性 医药法规变化对药品广告和促销活动将产生深远影响 医疗体制改革使药品市场需求发生变化 加入WTO对我国医药行业产生很大影响 我国医药企业外部环境小结 导 读 企业可利用现有资源与能力进行延伸 对企业资源的评价可以通过“利用度—转移性矩阵”来描述 XX医药集团人力资源现状 人力资源对XX医药集团战略支持度中等 XX医药集团隐形资源概况 XX医药集团财务资源概况 XX医药集团财务状况良好,资金大量闲置, 利用度低 财务资源在“利用度-转移性矩阵”中属活力资源，对XX医药集团战略支持作用很大 综合判断：财务资源对企业战略扩张支持度高，应充分利用；人力资源和隐形资源支持度中等，有利用潜力 导 读 XX集团营销能力很强 XX集团管理能力一般 XX集团财务能力较强 XX集团生产能力较弱 XX集团研发能力较弱 XX医药集团的主要能力综合评价 导 读 XX医药集团优势、劣势、机会和威胁分析 一个公司能够长远发展，做大做强，需要拥有三层面的业务 为了实现企业长期发展，XX医药集团必须建立相应的三层面业务成长阶梯 目前XX集团只拥有第一层面的业务，属于“金牛业务”，能为未来的第二层面乃至第三层面业务提供充裕的资金 巩固第一层面业务：XX医药集团应强化现有的销售网络建设 发展第二层面业务：XX医药集团应走前向一体化的道路——建立XX堂 发展第二层面业务：XX医药集团应走后向一体化的道路——建设同创医药 发展第二层面业务：XX医药集团应走后向一体化的道路——建设药厂 培育第三层面业务：XX医药集团未来应建立XX医院，走相关多元化道路 导 读 XX医药集团使命及战略目标描述 XX医药集团三阶段发展目标 XX医药集团战略目标的分解 研发环节战略举措 制造环节战略举措 销售环节战略举措 服务环节战略举措 战略实施重要手段：XX医药集团应从操作管理型向财务管理型逐步发展 风险和防范措施 导 读 XX集团的组织结构需要不断变革以保证战略的有效实施 为了使XX集团的组织与发展战略相匹配，选择集团管理模式需要考虑下列三个因素 根据下属机构的行业特点、管理能力和在战略中的重要性，XX集团总部可采用不同的决策责任分配模式 集团总部与各事业部/子公司的决策责任分配不同的模式具有不同的特点 为保障发展战略的实施，XX集团总部与各下属机构之间的决策责任分配模式按下列过程变化 构成XX集团组织体系的六种构件 联系XX集团组织构件的协调机制选择 XX集团的组织体系应当是分部化结构，事业部/子公司经理等中间联系是主要构件，协调机制是产出标准化 为了发现并确认实施结果与战略目标的差距，需要建立适当的管理控制系统 导 读 XX集团面临的外部环境对集团总部功能定位的影响 XX集团总部的功能定位 围绕战略目标，需分阶段进行组织的结构与功能调整 XX集团2002年以后的组织结构 2006年以后的XX集团组织结构 XX医药集团应在董事会下设投资与战略发展委员会 投资与战略发展委员会的主要职责 投资与战略发展委员会的议事规则 集团应成立战略发展部，承担集团整体发展战略的研究，为项目投资提