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ABCM与BSC在我国结合运用的可行性分析 　　【摘要】本文针对ABCM与BSC在我国运用中遇到的主要问题，提出要在中国成功实施ABCM与BSC，最有效的方法是把二者结合起来应用，并就此进行了理论探讨和实践分析。 　　 　　一、ABCM与BSC在我国运用遇到的主要问题 　　 　　作业成本管理（Activity-Based Cost Management,简称ABCM）和平衡计分卡（Blanced score card,简称BSC）是20世纪末诞生于美国的最具深刻影响的管理会计理论，但二者在我国运用遇到很大障碍。 　　ABCM在国外兴起后，我国的一些学者也开始向国内介绍。随着对ABC理论研究的深入，国内一些服务行业的企业开始积极探索应用ABCM，也出现了一些成功的案例。我国先进制造企业已经出现了不少ABC运行的环境特征，为ABCM的推广提供了可行性条件，但企业整体管理工作仍然存在一定的不协调或脱节现象，对ABCM的运行会带来一定的影响。在探讨如何推行ABCM的问题时，必??考虑到如何消除这些影响、解决相关问题。 　　在我国虽然有一些企业使用BSC，但与BSC的初衷有些背离，BSC有各种指标，管理层借此观察企业运行是否良好，而我国企业多种指标渗水，且多用来解决奖金发放问题。中国组织结构层级多而严格，纵向控制式管理，管理者的授权与员工参与意识缺乏，职能部门各自为政，相互间协调性较差。这些都给BSC的实施带来了根本性的障碍。 　　针对上述问题，笔者认为，要在中国成功实施ABCM与BSC，最有效的方法是把二者结合起来运用。 　　 　　二、ABCM与BSC结合运用的基础因素 　　 　　（一）ABCM与BSC都需对业务流程进行整体分析 　　ABCM是以ABC信息为基础的成本管理，是作业成本法(Activity Based Card，简称ABC)思想的进一步延伸，而ABC是以作业为中心，根据资源耗费情况将成本分配到作业环节中，然后根据产品和服务所耗用的作业量，最终将成本分配到产品与服务中。因此，ABCM要对作业、作业链及价值链，即对业务流程全面地进行分析。 　　BSC的内部经营过程业务评价指标体系的设置是从价值链的通用模式出发，针对研究开发过程、经营过程和售后服务过程来进行系统的分析。 　　 　　（二）ABCM与BSC都以客户需求为出发点，客户的价值增值尤为重要 　　从ABCM作业链管理的实质来看，企业通过作业为客户提供更多的价值，客户眼中的价值正是客户的需要，企业从客户提供的价值来获得更多的利润，客户的价值增值尤为重要。企业借助于作业分析，区分增值作业与非增值作业，增值作业可为最终产品增加价值，缺少它会影响客户对产品或劳务的满意程度。对非增值作业要进行消除，对于增值作业要区分是高效作业还是低效作业，要进一步分析该类作业是否有改进的可能，其所消耗资源能否节约，尽可能地提高增值作业的效率。 　　BSC的客户方面的业绩指标是成功实施BSC的关键。BSC确定客户方面的业绩指标时，充分体现了“客户造就企业”的思想。在市场经济条件下，企业的成果取决于客户，以此设计的BSC指标包括以下五个方面:市场占有率、客户的留住率、客户的获得率、客户满意度及客户给企业带来的利润率，其中客户给企业带来的利润率即客户的价值增值是关键性指标。 　　 　　（三）ABCM与BSC都为全过程战略管理而服务 　　ABCM利用作业成本核算提供的信息，面向企业全流程实施系统化、动态化和前瞻性的成本控制、预算管理、生产管理、内部价值评估以及进行顾客盈利能力分析，对于有战略目标的组织实施具有重要作用。企业全流程具体包括市场需求分析、研究开发、产品设计、材料采购、生产、质量检验、销售、售后服务等所有环节。 　　BSC将企业经营业绩和竞争状况的评价分为财务、客户、企业内部业务流程和学习与成长四个维度，而所有的评价都是为实现企业的一体化战略而进行的。BSC通过一个四维的架构来描述企业的战略，并通过一系列财务的与非财务的评价指标引导该战略的有效实施。 　　以上因素，为ABCM与BSC的结合提供了基础。 　　 　　三、ABCM与BSC结合运用的有效选择 　　 　　（一）共用作业链或价值链 　　由于ABCM中成本业务流程和价值链的内容，其本质与BSC中“内部运营”相同，可将其合二为一，共用作业链和价值链。以客户需求为出发点，通过区分增值作业与非增值作业、分析各作业之间或作业链的内在联系，优化或改进作业链，理想的作业链和价值链应该是使作业完成的时间最短和重复的次数最少。在共同使用作业链和价值链的过程中，以“作业”为核心，要求实质性地改进作业及其与前后的连锁配合，并辅之以一定的业绩评价手段，以达成业务过程的全面改善。在此，业绩评价手段主要是BSC