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“变”与“不变”的选择与坚持 　　2005年10月19日，北京农村商业银行宣告成立。这种变多级法人治理结构为一级法人治理结构，变合作制为股份制的模式，变的是体制机制，不变的是服务“三农”、支持新农村建设的一贯宗旨，是中国农村信用社改革的一次全新的探索。与大多数创新相同，组建北京农村商业银行的这种农信社改革模式在倍受赞扬的同时也遭到了不少置疑，这些置疑源于对这样一个困惑：农村商业银行究竟能否从体制、机制、业务上从原来的农村信用社脱胎换骨，实现质的跨越，从而避免使改革仅仅流于形式。 　　 　　改制谋“变” 　　 　　2005年以前，时任深圳商业银行行长的金维虹过着还算轻松的日子，1999年来到这家银行，他经历了深圳商业银行起步、发展、壮大的全过程。在全国一百多家城市商业银行中，深圳商行资金规模、资产质量、经营管理水平均位居前列，在深圳这块金融竞争颇为激烈的土地上，已站稳脚跟。直到今天，金维虹还将他从深圳商行“转战”至北京农村商业银行比作一次冒险，当他放弃在深圳驾轻就熟的工作来到北京筹备北京农村商业银行时，他发现他所面对的这个银行尽管将要拥有渴望已久的商业银行的名头，却在体制架构、业务经营、管理基础、不良资产、员工队伍等各方面存在着比他想象中要多得多的问题。但是作为首家获批成立的省级农村商业银行，成立后的北京农村商业银行其成败不仅关乎自身，还关系到未来监管当局对于成立农村商业银行这种农村信用社改革模式的评价。因此，金维虹深深认识到，改革只许成功，不许失败。而要实现体制改革的成功和业务发展上台阶的双重目标，就必须要有超常的思路、超常的手段。 　　智慧加苦干，实现了一年大变。2006年10月19日，在北京农村商业银行成立周年纪念大会上，金维虹为所有关心北京农商行以及中国农村信用社改革的人们交出了一份颇令人满意的答卷。截至2006年9月末，北京农商行经营规模高速增长，总资产达1525.5 亿元，较去年同期增长24%，存款余额为1290亿元，贷款余额为680亿元，分别较去年同期增长28%和22%；中间业务快速发展，累计发卡198万张，实现银行卡交易额38亿元，分别???去年同期增长38%和147%，中间业务手续费收入较去年同期增长26%；不良贷款指标持续“双降”，按照贷款五级分类口径，不良贷款余额比去年同期下降22.56亿元，不良贷款率比去年同期下降6.97个百分点；利润水平大幅提升，实现经营利润13.3 亿元，较去年同期增加3.4亿元，增长33.7%；抗风险能力明显增强，专项准备余额32亿元，较去年同期增长142.9%，拨备覆盖率和贷款损失准备充足率分别较去年同期上升23.7和61.6个百分点，资本充足率为9.4%；资金债券业务跨上新台阶，债券累计交易量突破1万亿元，在全国债券交易市场综合排名第九位。 　　上面这一连串代表业绩提升的数字背后是北京农村商业银行体制的变革、机制的转换、制度的完善、人员队伍的优化、定位的明确、经营手段的市场化、管理方式的科学化和创新的全面化。在短短一年的时间里，北京农商行完成了上述多项复杂工作，但方法却很简单：就是“变”与“不变”的选择与坚持。 　　 　　“变”中建制 　　 　　在北京农商行成立的一年时间里，“变”字始终贯穿其方方面面，这是有目共睹的。事实上，北京农村信用社改革的特色就在于“变”多级法人为统一法人，而这种变化只是“形”变，要实现符合现代股份制银行要求的“神”变，还有很多路要走，为此，北京农商行成立后就开始对内部进行改革、改制、改造。用金维虹的话说，北京农商行需要进行一次“大手术”。 　　从农村信用社过渡到农村商业银行，北京农村商业银行首先要改革的就是公司治理。结合自身服务于“农”的特点，北京农商行完善了董事会、监事会结构,增补了职工董事和农民董事；建立了8个专业决策委员会，重要业务由专家按照工作程序民主决策；在多级法人向统一法人的改革中，强化统一法人机制，建立授权机制，重要人事、业务工作由总行集中决策。 　　早在深圳商行的时候，金维虹就以“企业全成本管理”的理论和实践成果称道于业内，被誉为中国商业银行全成本管理首创者。此外，他还率先提出打造“品牌银行”的发展战略。来到北京农村商业银行以后，金维虹在企业成本绩效管理方面的理论与实践又有了一个新的施展空间。在金维虹看来，改制前的市联社类似行业管理机构，基本不做经营，农信社系统人员素质普遍不高，各分支机构的经营状况也参差不齐。因此，必须建立一个系统的经营指标及考核评价体系。针对北京农商行增长方式落后、业务发展缓慢和网点竞争力低等特点，他很快研究出了一套指标体系和考核办法，并以此为基础对收入分配制度进行改革。为打破以往收入分配中存在的随意性强、“大锅饭”等问题，金维虹在筹建北京农商行时就考虑对收入分配进行改革。经过对北京农村信