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浅谈房地产企业的组织架构和管理 随着国家调控力度持续加大，整个市场的形势和竞争格局发生急剧变化，房地产业从依靠粗放型发展模式实现高额利润的黄金时代，逐渐步入竞争更加残酷、风险日益加剧的白银时代，组织管理混乱、运作效率低下等问题与矛盾日益凸显；加之客户需求的个性化，差异化以及多样化与需求层次的提高，组织管理能力滞后已经成为处于快速发展中的中国房地产企业所共同面临的一个不可回避的事实，并制约着企业的长期持续稳定发展。如何建立一个有效的组织管理控制体系，为企业能够实现长期持续发展，确立强有力的组织力支撑，是当前房地产企业重点思索的核心问题！ 下面就房地产企业的组织架构和管理谈一下自己的看法： 一、变革企业组织架构，务实企业组织管理创新。 由于房地产企业的特点表现为资金密集、管理密集、产品生产周期、生产环节多、高风险。故在对房地产企业组织架构设计时应该遵循任务目标；精简效能；专业分工与协作；指挥统一；有效管理幅度；责、权、利相结合；集权与分权相结合；稳定性与适应性相结合以及执行和监督分设的原则，架构可以为企业各项经营管理工作的顺利开展搭建一个有效的运作平台。适宜的组织架构有利于调动员工的工作积极性和主观能动性，形成团队力量的放大效应，增强企业的凝聚力，提高企业的工作效率。反之，不适宜的组织架构会导致职责权限分配不合理，运作效率降低，容易出现“一盘散沙”、“推诿扯皮”现象，严重时会产生“窝里斗”现象，对企业管理和业务发展贻害无穷。 合理的组织架构设计，有来自环境、战略、规模、技术、人员素质等因素的影响，在政策环境、市场环境大前提制约下，要充分考虑 企业战略的调整是否做到与组织架构匹配、企业规模增大与企业员工数量的平衡、企业业务模式（管理模式）的调整与组织架构设计相适应。所以不论是环境变化、战略调整、企业规模、经营方式、员工素质等发生权变企业都应考虑及时调整组织架构。 无论是泰勒的科学管理、丰田的精益管理还是郭士纳的让IBM这头大象来跳舞，都是管理创新的壮举，国内的房地产企业在逐步实现世界房产??变的同时，也在不断的进行管理创新的实践。无论是海底捞的服务创新激发每个员工自动自发的用心服务顾客，还是海尔的倒三角的组织架构实现“人单合一”的管理模式创新，所以房地产企业在不同的运行阶段，管理机制要有效结合企业发展实际。在一定程度上都给势必创新管理机制的房地产企业带来深思。 二、调整项目管理模式，柔化权利分配。谈到管理模式不得不说的就是房地产企业下属的项目公司，项目公司采用的组织管理架构大多仍然延续传统的施工单位工程项目管理组织体系，如:直线制、职能部门管理、矩阵式项目管理制等。这些大家所熟悉的管理组织体系基本是现代管理模式下成熟的模式，在过去的运行中是成功的。但是，这些企业组织管理体系无法适应当代房地产市场对产品个性化、多样化、差异化的需要，绩效水平也偏低。作为直接面对市场的房地产开发行业，市场要求组织必须能生产出人们需要的而且组织能够以竞争价格提供的产品和服务，换句话来说，就是要对客户需求的深度挖掘和客户需求的充分满足，而这种满足来自于更加快速的决策效率和更加灵活的管理服务产生的效果。 传统的组织管理架构，体现了工作的责任范围和权利分配，因而在实际的操作中往往比较僵化，但企业在面对更加复杂的竞争环境和更加多样化的客户需求情况下，组织运作更多是围绕工作流程而不是围绕部门的职能建立起来的，柔性化的组织运作可以使得工作更加顺畅，从而大大提高工作的效率。组织架构的边界越来越模糊，团队组织、动态联盟、虚拟企业等新型的组织架构形式相继涌现。 在企业转型过程中，如何激发员工的积极性、主动性和创造性，其关键就在于是否能够给予他们更大的工作自主性。要在具备一定管理基础的条件下才能进行适度放权，否则，很容易造成管理的失控；再者，自主权的下放要与责任和利益匹配起来才能真正发挥作用；最后，要建立科学合理的评价机制，这是实现绩效提升的基础。 三、正确处理“新三会”与“老三会”的关系。在传统的企业制度中老三会与经营者阶层之间的关系就一直未曾理顺，如今再加上新三会，六会“会审”，就更容易相互掣肘或产生碰撞。新、老三会之间的矛盾就主要集中在职代会、工会与新三会及其与经营者阶层这方面，这一问题的解决，应着手从由职代会推举职工代表直接进入董事会、建立职工、经营者与股东物质利益趋同机制、以否决制来构造各权力机构之间的制衡关系三方面入手。 四、加强与外部单位合作，实现利益共享。建立产品造价咨询、产品研发生产、销售经营以及产品成果转化机制，深化与外合作关系（如：政府单位、设计单位、施工单位、销售公司、广告公司等）、优化整合各类资源，为公司持续的发展提供高效支持和营造良好的外部环境。 总之，企业目标的实现离不开组织能力的构建和培养，科学合理的评价员工绩效、建立责权利匹配的激励机制