电话营销主管运筹帷幄.doc

电话营销主管的运筹帷幄多同“手下”们沟通，放弃高高在上的优越，永远记住，“水能载舟，也能覆舟”，只有同舟共济，抱着同样的信念，向着共同的方向，乘风破浪，方能独占鳌头，笑傲江湖 　　有这样一份调查报告，涵盖了亚洲7个地区职员对主管的期望 　　日本：必须深具广泛的当地与国际的市场作业经验，能运用相当平衡的常识领导团队，懂得创新，永远试图学习新事物，却不致过分理想化 　　马来西亚：诚实对待部属与客户，能以同等心态了解工作和员工，公正处理所有事务，深具远见，在工作中保持正面积极的态度 　　印尼：能创造信心，激发热情，乐于教导与交换资讯，给部属空间，使其茁壮成长，讲话时说“我们”而不是“我” 　　泰国：展现极高的领导力，具备工作伦理，有幽默感，让员工努力学习，允许由下向上的管理，做错事能道歉，必要时严厉对己，但也同时懂得保护自己，适时鼓励奖赏，也能接受部属犯错误韩国真正了解团队以及所要完成的任务，为人明理，永远心胸开阔，并十分乐意接受不同挑战 　　中国·上海：专业且具有实战经验，深谙思考，懂得表达并倾听他人，告诉部属如何做而不是做什么。工作中是主管，闲暇时是朋友，在公司里公平对待每个人 　　中国·台北：具聪明才智与强大直觉，野心勃勃，心胸开阔，能够信任并授权部属，对自己、对旁人深具信心，有勇气、有智慧，诚实待人，懂得运用领导能力，而非采取控制方式 　　看了这些，你是否会觉得做个主管真不容易，但是作为电话销售的管理人员，有几点更值得注意： 人员招聘：不求最好但求适合 　　用巨人不用侏儒 　　身为主管，最关心的是团队的凝聚力，而不是害怕失去掌握属下的权力。 　　如果你雇用的都是比你强大的人，你的团队将变成巨人，反之，如果你雇用的都是比你弱小的人，你的团队将变成侏儒。 　　Micheal Dell也常提醒经理们，以寻找接班人的态度招募员工。没有人是完美的，全能的。团队中具备各种不同技能的成员，能提高团队协作的效率。并且身为主管应该意识到属下的成败也是主管成败的直接体现。 白纸新人更有可塑性 　　电话销售某种意义上是技术密集和劳力密集相结合的行业，往往繁琐重复的工作无法吸引那些“明星销售”，我们可以考虑雇用那些刚从学校毕业的新人，因为，他们还没有沾染职业恶习。我在大学还没毕业的时候，就过关斩将，成为柯达公司厦门办事处的第一位员工。当时我很吃惊，公司竟然愿意放弃其他优秀的候选人，而录用一个还差半年才毕业的新人。 　　我的经理告诉我：“你的优势就在于是个freshman(新人)。你像一张白纸，我们会将你培训成完全的柯达人。”白纸的可塑性远大于经验的短暂效应，当然，选择新人要以人格特质为重。 　　新人也包括那些有工作经验但没有同业经验的人，因为他们有敢于挑战的性格，遇到挫折恢复得快，而电话销售本身就是受挫败的一个过程。在这一过程中，他们知道如何去适应。 人才也要预留空间 　　选择人才，不论是新人还是老手，都要抱着发展的眼光看问题，挖掘那些“未来型”人才。 　　每个主管都希望自己的团队、包括企业能有长足发展。像戴尔公司这样每年以40%的速度增长的企业，往往使有才干的人也会变得慌张，所以招聘的人除了必须适任现职，也要能应付成长所带来的新任务。 劝退也是一种帮助 　　去年的圣诞节，正是IT的寒冬，平安夜那天同一位联想公司任职的朋友在北京的“藏酷”酒吧小聚。看他一晚闷闷不乐的样子，原来正为劝退两位属下的事感到内疚。 行业的本质要求有与其相一致的个人特质，并非所有能干的人才都适合电话销售，也并非不适应电话销售的人就无用武之地。 　　记得一年前我们有位来自山东的小伙子，热情，诚恳，技术背景也很过硬。 　　于是，安排他负责开发新客户，但是一个月过去了，发现他所开发的新客户数量比同期开始工作的其他新人少了一半，但是每天他确实认真地打电话，向客户推销各种产品，问题到底出在哪呢？原来，正是他的热情与技术背景，使他每次总在电话中同客户花了很多时间探讨技术，甚至有几次他还通过电话帮客户解决了设备故障。但是，这也使他无法集中力量尽快拿定单。 　　于是经理会议上最终决定“壮士断腕”，在试用期内劝退他。不久的后来，听说他在一家系统集成公司任职售前工程师，并取得良好的业绩。我们庆幸当年及时的决策，使小伙子在另一领域有更好的作为。 人员配制：精打细算巧安排 　　在呈一定规模的企业中，电话销售人员的配制是管理层首要考虑的问题之一。过多的人员配制，导致企业成本上升，而人手短缺又会为企业失去许多潜在客户，同时对士气产生负面影响，造成人员流失。 　　客户数量和来电的频率，是电话销售人员配制的主要考虑因素，对于以商业用户为目标客户的电话销售团队，可考虑在传统以地区划分客户为单位建立的销售