第六讲 阅读材料 公司创新 灵巧组织：管理渐进变革与革命性变革.docVIP

阅读材料3-7 灵巧组织：管理渐进变革与革命性变革* Michael L. Tushman and Charles A. O’Reilly III 所有管理人员都会在克服惰性和实施创新变革中碰到问题。但是，为什么这些问题会如此持久？公司内处处都是有识之土，并常常处在精明的管理者的领导之下。为什么仅仅渐进变革就会使成功企业感到困难？为什么在各种行业及各个时期中，成功的模式与失败的模式都如此相同？为了长时间保持成功，管理者和组织必须灵巧——能同时实现渐进变革和革命性变革。 组织演化的模式 在不同行业之中，都存在一种成功之后即失败的模式。但是产业层次的研究对揭示问题在哪里不是很有帮助。为什么管理者不能有效进行从强大到强大的转变？为了理解这一点，我们需要走到公司内部去看，去了解管理创新与变革过程中环绕管理层的各种力量。为达此目的，我们先探讨RAC半导体和精工手表两个企业的历史，看他们是如何处理成功之后即失败综合症的。 图表R3-7-1 1955~1995年的半导体产业 1955 （真空管） 1955 （晶体管） 1965 （半导体） 1975 （集成电路） 1982 （VLSI） 1995 （亚微米） 1. RCA 2. Sylvania 3. 通用电气 4. Raytheon 5. 西屋 6. Amperex 7. National Video 8. Rawland 9. Eimac 10.Lansdale 休斯 Transitron Philco Sylvania TI GE RCA 西屋 摩托罗拉 Clevite TI 仙童 摩托罗拉 GI GE RCA Sprague Philco Transitron Raytheon TI 仙童 National 英特尔 摩托罗拉 Rockwell GI RCA 飞利浦 AMD 摩托罗拉 TI NEC 日立 National 东芝 英特尔 飞利浦 富士通 仙童 英特尔 NEC 东芝 日立 摩托罗拉 三星 TI 富士通 三菱 飞利浦 资料来源：引自R. Foster, The Attacker’s Advantage (New York, NY: Summit Books, 1986. 不连续变革挑战带来的严酷现实如图表R3-7-1所示。这是40多年的时间段里领先半导体公司的列表。1950年代中期，真空管市场相当于大约7亿美元。在当时，拥有先进真空管技术的领先公司是像RCA、Sylvania、Raytheon和西屋（Westinghouse）这样的伟大技术公司。然而，从1955年到1995年，产业领先地位几乎完全变更。到1965时，摩托罗拉和德州仪器（Texas Instruments）这样的新公司变成了重要角色，而Sylvania和RCA开始走向衰落。在接下来的20年中，继续有其他像英特尔、东芝、日立等新兴公司成为新的领先者，Sylvania和RCA则淡出这些产品类。 为什么有这种模式发生？难道在1955年时西屋公司、RCA、Sylvania这样的公司里的管理者和技术人员不懂技术？这看起来难以置信。实际上，很多真空管制造商确实进入过晶体管市场，这说明他们不仅懂晶体管技术，而且认为晶体管很重要。在由真空管向晶体管的转变过程中，RCA最初还取得成功。虽然从外部来看，他们确实投身于晶体管，但内部情景截然不同。 在RCA内部，关于公司是否应该关闭真空管业务而进入晶体管业务，曾经展开激烈的争论。一些人提出合理论据，认为晶体管业务是一种崭新业务，在不确定性中包含着利润。而另一部分人，认为在不知道晶体管是否会成功的情况下，这样做是一种冒险行为，不应去追逐新技术。但是，即使RCA准备涉足这种固态电路业务，它还必须解决各种棘手的组织问题。公司应怎样对待这两种技术？新的晶体管分部是否应该向电子集团的头、一位深陷电子管的领导汇报？ 利用其巨大的营销、财务和技术资源，RCA决定进入晶体管业务。从历史上来看，成功公司试验新技术非常普遍。例如，施乐曾经开发了用户界面和软件技术，却把实现机会留给苹果计算机公司和微软。Western Union开发了电话技术，却让American Bell（ATT）获得利益。几乎所有相对富有的公司都有能力投钱探索新技术。就像以前的很多公司一样，RCA的管理人员意识到同时进行两种完全不同的技术的问题，但最终没能解决好。由于缺乏一个清晰的战略，缺乏对在晶体管和真空管两个市场竞争的文化差异的必要理解，RCA失败了。 在研究这个产业时，理查德·福斯特（Richard Foster）（时任麦肯锡董事）提到： 1955年真空管行业的10个领先者之中，到1975年仅剩下了两个。在这些案例的发展历程中，有三种失误。第一种是没有对新技术进行投资的决策失误。第二种失误是虽然进行投资，但却选择了错误的