第十四讲 录用决策及流程设计.pptVIP

第十四讲 录用与入职引导及其流程设计 本讲主要内容 什么是录用决策？有哪些决策模式? 录用决策应该由谁作出？录用过程中的职责应该如何分工？ 录用工作的工作流程应该如何设计？ 录用工作中经常存在的问题是什么？该如何应对? 员工的转正程序应当如何设计？各部门的职责分工是什么? 几个场景： 情景一：“马浩处理问题的能力更强一些”，沈延经理说，“而且他的反应速度快。”“但是反应速度并不代表着他的技术水平。”越涛说。赵君看着这两位还在争论不休，说：“技术能力可以培训，但我们无法改变他们的个性。”……会议已经持续了一个半小时了。这3位仍然没有作出最后的决定。这是否意味着他们还要再举行一次会议？ 情景二：马浩收到了公司的录用通知书，但一直没有回信，这天经理突然收到了小马的电话，“对不起，我可能无法接受贵公司的offer。”经理很震惊：“我们公司的薪酬福利待遇都不错，为什么呢？”小马说：“另一家公司可以为我提供较好的职业发展空间，所以我已经接受了他们的offer。”这下所有的努力和功夫白费了！ 情景三：“我想我们用错人了”！就在4个星期之前，人力资源部就向技术开发部的经理推荐了3个比较适合的候选人，最后经理也从这3个人中挑选了在面试现场表现最出色的人。但事情并不是那么简单，通过1个月的使用过程，发现这位成功的应聘者并不能胜任上司交给他的工作，现在经理正想着换人…… 情景四：经理发现1个竞聘上岗的员工虽然其在原先的岗位上表现得非常出色，但是在新岗位上的工作状况很糟，不知道这是为什么？难道我们刚开始看错人了？ 一、员工录用与入职引导的目的 在招聘录用环节当中，人力资源部门应当本着对公司和应聘者负责的态度认真对录用信息进行核实，及早确认。作出正确的录用决策，并与决定录用人员确定劳动关系。通过入职引导帮助新员工适应新的工作。 二、职责划分 总经理办公会负责最后的录用决策。 人力资源部负责与决定录用人员签订劳动合同，办理入职手续等相关事宜。 人力资源部与用人部门应该对新员工进行入职前的引导，确保其能够适应新的工作环境以及工作职责。 业务部门负责在试用期内对新招聘人员进行考核，并决定是否予以转正。 四、具体管理程序 1.录用决策 总经理办公会结合笔试、面试成绩以及人力资源部提供的背景调查资料确定最终录用人员名单。在作出录用决策的时候，可以通过不同候选人之间的比较得出决定，也可以通过候选人与招聘标准之间的比较来作出决定。决策者要注意的是既要全面衡量候选人的各个方面，又不能够吹毛求疵，而且要注意候选人背景资料的调查，减少企业的风险。 在作出最终的录用决策之前，需要人力资源部对总经理办公会选中的应聘者进行背景调查。 操作要点： ◇基于公司的企业文化以及管理方式作出最终的录用决策。最好的不一定是最合适的。 ◇对于关键职位要进行背景调查。 背景调查的原因 主要原因有二：一是为了企业成功地找到能为自己创造价值的人才。如果应聘者伪造了自己的学历以及工作经验，那么他们完全可以被排除。如果不作背景调查，企业很可能会付出高成本却没有回报。二是避免被追究法律责任。设想一位酒店的服务人员因为道德问题而丢掉了他的上一份工作，那么你雇用了他就会面临大的风险。 建议核实的背景条目 录用决策的要素 招聘程序的科学性 招聘一定要经过一个层次一个层次的筛选，程序的科学性要求步骤不能颠倒，只是每个企业根据自己企业的规模、效益、文化、价值观和其他多种因素，招聘和程序也有差别。 例：摩托罗拉公司招聘程序 第一轮：人力资源部门的初步筛选——第一次缩小申请池； 第二轮：业务部门进行相关业务的考察和测试——第二次缩小申请池 第三轮：招聘职位的最高层经理和人事招聘专员进行面试——第三次缩小申请池 第四轮：匹配度分析——第四次缩小申请池，并最终确定所要招聘的人员。 录用决策者 录用决策的程序 （一）总结应聘者的有关信息 （二）分析录用决策的影响因素 是以应聘者自身最高潜能发挥为主，还是根据组织的现有需要？ 企业现有的薪酬水平与应聘者的要求的差距 是以目前对工作的适应度为准，还是以将来发展潜力的要求为准？ 合格与不合格是否存在特殊要求？ 超出合格标准的人员是否在考虑范围之列？ （三）决策方法的选择 （四）作出最后决定 2.录用沟通与确认 人力资源部根据录用人员名单发送录用通知书，在录用通知书中，应该明确什么时候开始报到，在什么地点报到，同时附录如何抵达报到地点的详细说明和其他应该说明的信息。 同时要对候选人进行体检，确保候选人的身体条件符合企业的需要。 由人力资源部门送达录用通知书以及辞谢通知书，让筛选合格的候选人决定加入本企业，也是招聘工作中重要的一个环节。因为优秀的候选人总是会有多家企业在竞争，因此在作出录用决策之后，人力资源部门应该尽快与候选人取得联系，力求吸引到优秀人才。如果候选人对公司还存在疑